跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）

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跨国公司如何选拔和培养职业经理人
主讲：高建华
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？%
第一篇：个人成长篇
第二篇：职业经理人篇
第三篇：职业规划篇
第四篇：市场营销篇
第五篇：企业战略篇
第六篇：知识管理篇
第七篇：个人未来发展篇
第 1 讲 个人成长篇
%
【本讲重点】
为何放弃铁饭碗进入外企
何种心态支撑从基层做到高层
外企带来的最大冲击
在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝
为何一入惠普连干八年而不跳槽
为何八年后离开两年后又归
后来的离合是何原因
%
【主持人提问 1】就我所知，您 1986 年初就进入惠普了。那时候还是计划经济，外资企
业也不被人们看好。您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什
么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？
【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。那时的
我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会
写，但是基本上不会说。1984、1985 年，招聘也悄然出现了。为了检验自己的外语水平，我
应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。原因就是
我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。那次经历过后，我开始发奋学习英语，
我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。大概是在
1985 年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。此时距离上次
失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。面试我准备得比较充分，
我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。于是，在正式面试时
对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。由于在这次面试中的出色表
现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什
么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。
【主持人提问 2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起，一直做到公司决策委员会
的成员。您能不能再给大家分享一下，是什么样的动力和心态在支撑着您，从基层一直做
到那样重要的高层呢？
【高建华先生】我是一个习惯把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人，所以我在惠
普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的。刚刚进惠普的时候，我的心态很简单，
就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。在这个阶段，我没想过要当公司的
高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。
人们常说“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。我觉得一个人在当士兵
的时候，就不应该惦记当将军，而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉
官以后，应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军。总而言
之，路要一步一步地走，如果给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃
至失落的结果。只有一步一个脚印地往前走，你才能感觉到自己每走一步都比以前强了一
点，才能感觉到自己一直在超越前面的目标。
目标不能定得太高，只有前一个目标达到了，才能开始下一个，否则就无法感觉到自
身的成长。所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目标是在中国惠普做市场营销
的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时间；接下来，我开始想能不能在亚太区
这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我能
够成为在中国这个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。
【主持人提问 3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中，我想您需
要自我调整的地方很多。您觉得当时对您冲击最大的，或者说您最需要调整的是哪些方面
呢？
【高建华先生】与现在相比，那个时代进入一家外企，对一个人冲击最大的莫过于价值
观的冲击了。当时的人对外企比较好奇，对外企的价值观却几乎不了解，所以还没有也无
法做好相关的心理准备。受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每一个新进员工都要面临的问题，
我也不例外。
在那个环境中，我发现自己接受了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的事情，
突然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受。比如，我进公司不久，就被分派负责公
司演示室的工作。我所在的市场部负责公司所有的展览会，要搞各种各样的活动，活动结
束之后，产品都要放在演示室中。演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，所以，所
有的客户来到公司都要首先经过这个演示室，才能进到其他的办公区域。
按照我们传统的价值观念，刚进一家公司，什么脏活儿、累活儿，都应该努力去做，
只有把这些都做好了，才会有其他的机会。所以，那个时候我基本上一天至少去两次演示
室，查看我负责的这个区域。有一天我到那儿一看，到处都乱七八糟，纸盒扔的满地都是
很多机器胡乱摆放在桌子上。我没有追究是谁弄乱了房间，而是马上开始动手整理，又擦
桌子又搬机器。就在我努力干活的时候，市场部的大老板走了过来，他是个美籍华人，他
直接问我：“建华你在做什么？”我说我在收拾房间，于是他让我做好后去找他。我一边
答应着一边暗自高兴，觉得老板一定会表扬我，因为我这么努力地工作。
结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老板说：“你为什么要收拾房间？”我回
答：“这个房间的工作不是归我管吗？”他说：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什
么？”我说：“市场开发工程师。”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。于是他对我
说：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。以后遇到这样的事情，你
应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾，你只要告诉他收拾成什么样就行了。我不
希望雇了你这样一个人，发给你这个级别的工资，你却去做低级别、低工资的人做的事
情。”
外企提倡的是专业化分工，大家要各司其职，要实现各自的价值。这点和我以前的价
值观不同，给我带来了很大的冲击。之后我渐渐地明白了其中的道理，即如果让一个高工
资的员工去做低工资员工要做的工作，对公司来说很不合算。所以，价值观的冲突是我进
入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。
【主持人提问 4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞
争的呢？
【高建华先生】一句话，如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者
出色很多，而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。
就我而言，大学毕业后就一人留在了北京，基本上没有亲戚朋友在身边。在这种情况
下，我没有别的选择，只能靠自己的努力去奋斗。在这里我要强调一点，那就是要想赢得
竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距。“自我感觉良好，认为只要自己努力了，自己有
比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的。因为在这种情况下，你并不能成为公
认的所在的一群人中最优秀的一个，也就是说你比别人强的比较有限，无法拉开距离。所
以，要想让大家对你的“卓越”形成共识，你就一定要出类拔萃。
中国惠普在 1988 年搞了一次先进员工的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一
次，每一次的胜出者都可以获得一个小牌，上面写着优胜者的名字。我是中国惠普这个大
家庭中唯一一个得过三个奖牌的人。这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的距离。当
然那一年我也得到了很多奖励，这就是只要努力就会有回报。
要想让大家认可你，你必须做好长期奋斗的准备，半年、一年是不够的。我从1986 年 3
月进入中国惠普，花了两年的时间基本上就得到了大家的认同。大家觉得我在那一批员工
里表现不错，这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。
【主持人提问 5】很多在外企工作的人都喜欢跳槽，因为这样可以不断改善自己的待遇，
尽快爬到更高的位置。而您为什么在惠普一呆就是 8 年多，一直没有离开呢？
【高建华先生】其实我曾经想过离开，但是发生了一些事，促使我安心在惠普干了 8 年。
我在 1988 年成为优秀员工，那时我开始对自己的实力有了信心，因为我在那个范围中得到
了认可，那说明我的水平还不错。时值1989 年，公司开始从中方员工中提升管理人员。第
一批提升了两个人，但是没有我。这令我很不开心，于是我想到了离开。正好当时也有其他
公司想聘用我。这次事件是我事业上的一个里程碑，因为我的落选让我忽然之间发现：我
一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，所以荣誉不可能最先降临到我身上，而是
降临到了两个销售部的经理身上。销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己
当初选择市场营销产生了怀疑，我甚至想我是否应该改行做销售。
当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，
我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。于是他和我进行了一次恳谈，为了及
时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老板说了“不”，这令我非常感动。
他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询
问我离开的原因。我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做
的不错，大家也将我评选为优秀员工，可是这次提升却没有我的机会。”
他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售，现在看来好像做
市场前景不是太好。”
他又问：“你觉得目前做销售比做市场好？你是做市场营销的，你应该知道，市场上
一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。你知道不知道，现在全国做销
售的外企员工有多少个？以惠普为例，现在大概有五六十个人，像惠普这样的外企，现在
进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。”
他接着又帮我计算了做市场营销的人数，当时的中国惠普只有七八个人做市场营销，
全国加起来，除去那些规模很小的没有专设市场部，也都是市场跟销售混在一起的公司，
全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。
所以，他明确告诉我：一个人在市场上的价值，不是看他的绝对水平，而是看他的相对水
平。
经他这么一讲，加上我的专业知识，我很快明白了在社会有需求，但是供应量不足的
情况下，市场营销人员的价值就会高，这个道理让我选择留在了中国惠普。
这件事之后的一年，这位说服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上，从那
以后，我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。因为我接受了中国惠普对管理人员进行
的许多培训，这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一
样，如果你到惠普工作，还没做到管理层就离开了，那你等于白来一趟。只有进入管理层
公司才会对你进行许多相应的培训，也只有参加了这些培训，你才有机会真正接触到跨国
公司最优秀的东西。如果你想真正地提高自己的水平，就要接受这些正规的培训，对一名
普通的员工来说，公司培训的是让其学会如何做事情；而对管理层的培训则截然不同，它
教会你的是如何管理他人，如何成为一个优秀的管理者。
时下有一种现象非常耐人深思，即很多“海归”回到中国找不到工作。如果认真考虑
一下，原因其实也很简单。一个人如果只是到国外上学，这个人实际上并不了解西方的企
业、西方的文化，即使这个人在某家跨国公司工作过，如果他没有进入到这家公司的管理
层，他对西方企业的实质还是不了解，因为他只知道怎么做事；只有在这样的公司做到了
管理层，他就一定掌握了不少管理的本领，这样的人在国内就没有理由找不到工作。当然
要想进入跨国公司的管理层，实在是难之又难。
简而言之，要想在外企站稳脚跟，就要树立踏踏实实工作的信念，要一步一个脚印。
我在中国惠普做了 8 年多，大体说来，作为一个一线经理，惠普所有的培训我都参加过了。
其中，前4 年参加的是对普通员工的培训，这让我知道了如何能成为一名出色的员工，后
4 年就进入了一个新的层次，也就是参加了对管理者的培训，这教我学会了怎么招人、怎么
管人以及怎么辅导人，经过严格的训练，我最终知道了如何能成为一名优秀的管理者。
【主持人提问 6】既然您已经认识到了在惠普的好处，也成为为数不多的进入跨国公司
管理层的中方员工，那您为什么在惠普工作了 8 年多以后，还是离开了惠普？您当初是怎
么想的？两年后为什么又回到了惠普？
【高建华先生】
我先回答第一个问题：
我之所以会在 8 年后离开惠普，可以说是有了很好的发展机会，让我面临了一种崭新
的挑战，这种挑战促成了我的第一次离开。
惠普是一个可以让员工互相坦诚交谈的跨国公司，在担任了几年市场部的经理之后，
我和当时的事业部经理进行了一次谈话。我问他：“如果有朝一日我要接你的班，你认为
我现在还缺乏什么？”他告诉我：“你已经做了七八年的市场营销了，这一块基本上已经
做的没什么可说的了，但是你还缺乏第一线的实战经验，也就是说你没有销售经验，而在
这样一家公司，销售占的比重是非常大的，所以你必须具备这种经验。”我马上问他：
“你能不能让我有这个经验？”公司对我提出的要求进行了认真的讨论，为了公司的长远
利益，出于培养人才的目的，最终公司做出了很大的牺牲，让我和一位销售经理职位对调
我和他一个是从头开始学习做销售，一个是从头开始学做市场。
一段时间之后，新的机会出现了。因为在这个圈子中的一点点知名度，一家猎头公司
找到了我，告诉我苹果电脑邀请我去担任他们公司中国区的市场总监。这个职位比我当时
在中国惠普的职位高，过去在市场部我是一个一线经理，现在在销售部我只是一个二线经
理。他们还告诉我，我一直从事的工业品的市场营销能够施展抱负的空间比较小，而作为
消费品的电脑的市场营销空间却要大许多。1994 年苹果电脑的市场地位很高，在当时的电
脑市场上基本上始终处于前三名的位置。那时因为 Windows 95 还没出现，Windows 3.1使
PC 非常难用，所以苹果电脑希望我和他们一起把这个市场做起来。
而且猎头公司还给我讲了这样一个故事，即苹果电脑用了五年，使当时在日本只有 1%
的市场份额，提高到了 10%，五年成长了十倍。他们希望这种高增长能在中国重演。当时苹
果电脑在中国的市场份额也是 1%，希望通过五年的努力，也能达到 10%，而那时连惠普也
做不到 10%。同时，他们给我看了苹果电脑的长期投资计划，包括每年会为我提供多少用来
做市场营销的金额。具体金额的展示充分说明了他们抓住了我的一条软肋，因为当时我在
中国惠普可以掌握的市场营销费用非常有限，而苹果电脑提供的资金一下放大了许多倍，
这也就意味着我可以施展才能的舞台变大了许多倍。我为此有点动心了。
接下来他们邀请我去香港与他们亚洲区的高层领导会面详谈，因为我没有香港的签证，
他们建议我先用已有的马来西亚签证然后转飞香港。接下来的从旅途到会面都让我体会到
了前所未有的重视之情，也就促成了我第一次离开惠普。对方为我购买了全程备用舱的机
票，无论是在马来西亚还是在香港，我居住的都是行政楼层，这与我以前总是居住的普通
标准房相比，对我的冲击很大。对方的这种积极的取悦方式，在我们之后的会面中也一直
贯穿着。与各个部门的负责人谈过之后，对方直接让我提出期望的薪酬数量。他们在简单地
商量之后，马上答应了我的要求，于是我与苹果电脑签订了合作协议。
我与苹果电脑高层接触、签约都是在国庆节放假期间进行的，所以整个事件惠普都不
知道。假期一结束，我借用一次共同工作的机会，向惠普当时的执行副总裁，也就是现在
安捷伦的全球 CEO 表明了去意。他当时马上对我说：“希望你再慎重地考虑一下，将来我们
在中国会有很多这种新的投资计划，我们需要你这样的人。”我也为自己留了退路，对他
说：“如果将来有其他的位置，我也许还会回来的。”
当时惠普亚太区的老板极力挽留，但我还是明确地表示了去意。于是，当时我的顶头
上司——事业部总经理为我举办了一次送别晚宴，所有与我平级的其他部门的经理都出席
了晚宴，大家一边喝酒一边畅所欲言，我也向我的上司提出了许多意见和建议，他都胸怀
宽广地接受了。惠普管理者的高素质给我留下了很好的回忆。我的这位顶头上司最后对我说：
“我既然留不住你了，就给你最后一个机会。如果你去了那里，感觉不好，你随时可以给
我打电话，马上回来，无需任何条件。”他的话让我非常感动，可以说我这第一次离开中
国惠普是非常痛苦的。之所以选择离开是因为新的事业对我很有吸引力，之所以为离开而
难过是因为八年来我和惠普的同事们建立了深厚的感情，我是为了自己的事业而离开惠普
的。
接下来回答第二个问题：
两年后我之所以又回到惠普，主要有两个原因：
第一，还是新事业的吸引力。两年后，就像当时惠普的执行副总裁告诉我的一样，惠
普在中国的新投资计划真的开始实施了，他们在中国成立了一个面向世界市场的机构，这
种机构在当时全中国的范围内没有几个。这个机构是针对国际市场的，他们生产的产品不
是销售给中国，而是面向世界市场的；而且，这个机构致力于产品市场，凡是做营销的人
都知道，营销有 4P，即产品、定价、渠道和宣传。过去大多数跨国公司把重点放在渠道、宣传
上，也就是产品生产出来就想办法把它宣传出去、推销出去，更多注重的是市场宣传和渠
道建设。但是，现在这个机会主要针对的却是产品创新，这对我来说非常有吸引力。
有得必有失，抓住这个机会带给我的惟一损失就是薪水降低50%。对于我的选择，很多
人表示了不理解，因为当时身为苹果电脑市场总监的我，就收入而言，在 IT 圈里，至少在
北京范围内也属于最高的几个人之一。在这一点上，那时中国惠普的我的老板向我表明：
在初创阶段，给我的薪水已经是我这个级别所能给出的最高，如果我可以接受，其他的就
没有问题。他是一个美国人，创建这个机构，首先要做的就是任命三位经理——生产制造
经理、科研经理以及市场经理，另外两位都已到位，只剩市场经理了。他先后咨询了中国惠
普的许多人，包括台湾、香港乃至东南亚的很多人，大家异口同声的答案都是“我”。于是，
我们在中国大饭店见面，他直接告诉我：“这不是面试，我今天就是说服你来加入我这个
队伍的。”
第二，是因为惠普的企业文化对我的吸引力。惠普有很好的企业文化，在那个大环境
中，大家彼此之间不设防，就像好朋友一样友好相处，那些善于打小报告、阿谀奉承的人
都会让大家看不起，所以，没有人能凭借这些“特殊能力”升迁；而苹果则不同，很多人
喜欢打小报告，老板也喜欢把它作为一种阶级斗争的工具，所以，整个团队很不团结，这
种企业文化令我很难接受。经历了较多的事情之后，我觉得钱对一个人来说不是最重要的
保持一种健康的心态也很重要，其实也就是让自己在一个感觉愉快的环境中工作很重要。
【主持人提问 7】据说您到现在为止已经是三进三出惠普。您刚才说的，听起来似乎有些
道理，看得出您对惠普的感情非常深，那后面几次离开惠普又是为什么？
【高建华先生】第二次离开实际上就不是主动的了，是因为惠普决定分拆的战略决策。
分拆在当时是一个大潮流，惠普也顺势拆为“惠普”和安捷伦两部分。因为我过去在惠普
做的就是电子测量仪器，惠普是靠这个起家的，电子测量仪器的市场地位很稳固，所以，
新的名称“安捷伦”自然就放在了电子测量仪器这边。在这种情况下，我很自然地就被分
到了安捷伦。这次被迫离开让我和所有的安捷伦员工一样，感到非常痛苦。
分离出去之后，安捷伦开始做全球大调整，当时正是市场最热闹、泡沫最严重的时候，
那时候你介绍一个朋友到一家公司，就能拿到一二千美金的介绍费。到处都是人才奇缺，
到处都在大肆扩张，安捷伦也把中国的小机构拆开并入全球大机构中。
于是，我也不再是这个小机构的市场总监了，而是变成了一个大集团下的二线经理了，
管理的人多了，范围也宽了。那个时候我管理三个部门，一个在中国，两个在美国，真可
谓是异常混乱。鉴于我的大部分员工都在美国的实际，公司开始以跨国公司经理人的方式
为我办签证，于是我举家赴美。虽然只要在那儿居住三个月，就可以拿到无数人想要的绿
卡，但是由于文化差异造成的沟通障碍，还是使我选择返回中国。
在美国，我无法和美国人一起因为一个美国笑话而哈哈大笑，因为我没有从根本上融
入和理解他们的文化，这经常令我尴尬异常；另外，我保留了中国人含蓄的特质，不喜欢
无所顾忌地抢着发言，这令我的大老板认为我缺乏想像力。这也就注定了我在美国无法再
向上发展了。于是，我回到了中国。
接着我第三次进入了中国惠普，这时我开始做一些战略方面的工作，我的想法恰好迎
合了当时惠普的需要。当时的总裁为我专门设立了战略规划总监的岗位，然后我又成了助
理总裁。
第三次也是最后一次离开惠普是在我负责并成功完成惠普和康柏的合并之后，这之前
我一直忙着负责合并的事，用了差不多一年的时间，合并非常成功。但是，这段时间我已
经经常在外面讲课，社会在这方面对我的需求越来越大，而我一边在周一到周五忙着处理
合并，一边要在周末进行讲课或者为别人做咨询顾问，长此以往，虽然很快乐，但是也很
辛苦，让我有点不堪重负。于是，我开始考虑让自己适当的放松一下，也就是只做一件事。
又要面临新的选择，我写信征求三位老板的意见。他们曾经多次参与我的重要选择，
因为他们比我站得高，所以能够为我提出富有价值的建议。我个人认为，当你决定换工作
的时候最好不要征求家人的意见，也不要征求同学的意见乃至周围人的意见。因为，如果
你认为自己很成功，那么这些人也不会给你提出什么富有建设性的意见。所以我屡次换工
作，从来不跟家人商量，也包括我身边所有的人。实际上，在换工作这件事情上，你必须
自己拿定主意，如果总是摇摆不定，总是征求别人的意见，最后往往无法做出决策。而一
个职业经理人，很重要的一点就是要敢于承担责任，敢于做决策。
%
【本讲小结】
高建华与惠普分分合合，分合之间推动着高建华的成长，也反映着时代的变迁。通过本章的访谈，我
们可以清楚地了解高建华为什么会放弃铁饭碗，投身于竞争激烈的外企；可以结合当时的时代背景，充分
体味个人如何通过不懈的努力在外企赢得竞争优势的快乐，如何随着环境的变化不断地推进自己新的事业 ，
如何在错综复杂的变化中做出明智的选择。三进三出惠普，既是高建华的抉择，也是我们学习如何做决策
的模板。
%
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第 2 讲 职业经理人篇
%
【本讲重点】
何谓职业经理人
一名合格的职业经理人需要具备的关键要素
职业经理人如何提高自身的管理水平
如何激发下属的工作积极性
如何培养员工对企业的忠诚
不同层次的职业经理人有何区别
%
【主持人提问 1】现在“职业经理人”是一个非常时髦的称呼，那么它的定义到底是什
么，有没有一个非常清晰的界定呢？
【高建华先生】严格来说没有标准答案，不同企业有不同的理解。但是，一般来说，大
家都比较认同的“职业经理人”的定义应该包括以下五个方面的内容：
要均衡发展。即这个人能够很好地完成本职工作，实现自己的业绩指标，比如做销
售的要完成销售工作，做市场的要完成市场工作等等。
让用户满意。企业会用用户满意度以及用户忠诚度来作为衡量的标准。那些为了一
时完成任务而用欺骗手段获取用户的管理者，一定无法获得用户长时间的满意，自然也无
法称之为“职业经理人”。
让员工满意。优秀员工离职率和员工满意度是制约职业经理人的一个关键的指标。
比如，天天让员工拼命地加班，完全不顾忌员工的真实感受，久而久之，员工内心就会积
存越来越多的怨气。这样在一年一次的员工满意度考核中，这样的管理者在这方面的得分
就会很低。即使他的组织的其他业务指标完成的都不错，也不能将其定位为一个“职业经
理人”。
所以，如果员工不满意，你在其他方面做得再好，也会失掉很多东西。一般来说，许
多公司都将自己的员工分为一般的、不合格的、合格的、良好的、优秀的五个级别。低级别员
工离开对一个公司来说比较正常，但是一旦最高两档的员工离职，就会直接影响到管理者
所以，一定要让员工满意。
让公司满意。也就是严格遵守公司的规章制度，最好不要留下不良记录，即不能
有黑点，不管是内部审计，还是其他评估方式，都不能违规。
我在惠普这么长的工作历史上就有一次违规的记录。那次是因为我去新加坡出差，出
差回来以后既要参加公司会议，又要到外面讲课，结果拖延了报销差旅费的时间。公司的
规定是一星期之内必须报上去，而我到了再下一星期又过了一天才想起来这事。
我当时有两个选择，其一是自己支付这一趟所有的费用，同时可以免被记黑点；其二，
公司负责报销，但是要记一个黑点。我当时认为那个错误本身不算太严重，既没有违背职
业道德，也没有坑害他人，所以就选择了被记黑点。选择之后，我还必须为此向老板发一
封阐述事因的邮件，表示自愿接受那个黑点。接着公司正式通知所有的人，我为什么被记
摘要：

跨国公司如何选拔和培养职业经理人主讲：高建华★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？ 第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇 【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因 【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理...

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