集团管控+股权激励+公司治理专刊[世捷

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目 录
CONTENTS
集团战略
06 从美国军事转型联想到中国民营企业转型
集团定位
12 集团总部如何定位
集团总部如何定位
情景案例
集团结构
15 信息的暗房
20 M型控股公司组织结构的设计
22 民营企业的法人治理结构
集团管控
24 关于集团管控的几个常见问题
28 集团管控模式与业务经营单位的业绩管理
据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公
司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是
一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功
能定位更是一个新问题。
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12
随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增
大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断
成 长 ，走 向 国 际 ；有 些 集 团 产 权 纠 纷 不 断 ，业 务 蹒
跚 ；有 些 集 团 人 事 纠 葛 不 断 ，面 和 心 不 和 ；有 些 集
团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析……
从集中的管理模式到分权的事业部制，海华集团
不仅度过了早期的困境，规模还不断壮大。但随
着事业部制的成熟，越来越多的迹象却表明，海
华 面 临 着 事 业 部 监 管 不 足 、协 同 不 力 、发 展 短 视 等
挑战，实质上，这又根源于海华总部和事业部间
存在着一道道信息壁垒……
公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方
协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股
东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债
权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利
益 ，最 终 促 进 社 会 经 济 发 展 。
董事会
35 董事会应怎样“拷问”公司战略
股权期权
37 股权激励方案的七个关键因素
40 浅谈股权激励
43 浅析虚拟股票激励
45 剖析虚拟股票期权激励模式
　　董事根据自己的工作目标和工
作 职 责 的 要 求 ，定 期 进 行 自 我 绩 效
评估，使董事能够获得更多有价值
的信息，可以更好地改进董事的工
作方法和作风。
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32
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45
董事会绩效评估
剖析
虚拟股票期权激励模式
董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮
助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事
实 ，根 基 稳 固 ”？
企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、
成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短
期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策
略......
虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的类
似于股票的收益权，激励对象在任期内可以依据
被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受
股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为
指导思想的典型的、复合式的岗位激励手段。
30 如何发挥母公司董事会的决策功能
32 董事会绩效评估
董事根据自己的工作目标和工作职责的要求，定
期进行自我绩效评估，使董事能够获得更多有价
值的信息，可以更好地改进董事的工作方法和作
风。
不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决
策意见和行使对经理层的有效监督。这一切使
得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的
“花瓶”，仅仅起到粉饰太平的作用，给企业的
经营发展带来极大的风险。
s
2008.08
集团管控
6专
刊
从美国军事转型
　近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这
　　　只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国
国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成
本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队
必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨
论的是美国的军事转型，然而让我们感到惊奇的是，
美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业
战略如出一辙。
更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军不
仅有战略转型的原则，而且分别出台了战略转型路线
图，制定了详细的里程碑计划，更加详细地阐述战略
转 型 的 策 略 、计 划 、人 员 等 方 面 。同 时 ，还 广 泛 采 用 各
种管理方法，比如平衡计分卡和绩效评估制度等。在
这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美
军确定了新的作战纲领即"网络中心战"，在这样一个
由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将
是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与"信
息"同等重要的另一个关键词是"联合"(Joint)，强调
基于信息系统的战斗连之间的联合直至跨兵种的联
合。为了加强这种横向和纵向的联合，美军将同时改
变领导力和文化，"转型始于文化，终于文化"。而且美
国 陆 军 还 特 别 提 出 了 一 个 战 斗 力 公 式 ，以 确 保 这 些 方
法和工具能够发挥协同的作用：战斗力＝【（机动＋火
力 ＋ 保 护 ）× 领 导 力 】×【 信 息 】。作 为 战 斗 力 的 基 本 要
素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如
果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能
为力。更加重要的是，通过信息共享，可以成倍地提升
整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相
近。
我国正处于经济和社会的转型时期，这既包括经
济组织形式、增长模式的转型，也包括人们生活方式、
行为模式的转型。随着我国社会经济转型大潮的涌
动，国内企业在转型方面迈出了迅疾的步伐，转型也
成 为 近 年 经 济 领 域 的 热 点 之 一 。结 合 对“ 转 型 ”字 面
意思的理解，可以这样讲：企业转型是指企业经营发
生根本性的改变，通常是指企业发展方向等方面发生
重大调整或变化。
民营企业如何转型？民营企业如何保持有效的战
斗力？
我们的民营企业能否从美国军事转型受到一点启
发，能否借助这种启发来启动企业的转型？
转 型 是 必 然 的 ，浴 火 才 能 重 生
经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成
了“ 量 的 积 累 阶 段 ”，进 入 以 企 业 全 面 转 型 和 提 升 为 核
心 任 务 的 “ 质 的 提 高 阶 段 ”。在 国 际 国 内 市 场 进 一 步
开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民
联想到中国民营企业转型
经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和
提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内
转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、
产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争
制高点上拓宽新的视野。
最
战
略
集
团
战
略
Strategic
文/世捷咨询
2008.08
集团管控 7
专
刊
营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、
企 业 家 理 性 文 化 、产 业 结 构 、产 品 结 构 、企 业 价 值 观
和 企 业 组 织 结 构 的 治 理 整 合 ，提 高 核 心 竞 争 力 ，在 产
业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国
私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就
业人数每年以41%的速度增长。
然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中
一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金
时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘
徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集
团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集
团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌
地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。
中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型
企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定
成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进
的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企
业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成
熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企
业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程
中 ，将 经 历 痛 苦 转 型 的 整 合 治 理 。
民营企业如何转型？
第一，要识别常见的转型误区，才能避免转型误
区。转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往
往会出现这样或那样的错误，从而导致转型失败。
西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，
早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。
“民营企业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的
发 展 历 程 中 ，将 经 历 痛 苦 转 型 的 整 合 治 理 。在 这 方 面
可以借鉴西方企业成功经验，吸取和总结失败教训，
还有学习管理大师的实证研究成果，避免转型失败，
少走弯路。
第二，自我诊断或借助外脑诊断，全面深入了解
企业的实际。企业可以自行成立“企业转型与变革小
组”，隶属于企业决策层，向决策层直接汇报转型与变
革 思 路 、策 略 、具 体 实 施 措 施 。有 时 当 局 者 迷 ，很 多 企
业不容易正 是自己的现实，或者“不愿意”正视自己，
也不能客观的分析和看待自身的问题，这时可借助外
脑— —咨询公司的力量进行调研诊断，进行全面深入
的了解企业实际情况。借助咨询公司的好处在于咨询
公司基于企业未来发展，站在客观中立的立场分析诊
断问题，同时咨询公司可以引入企业转型的思想、方
法、工具和其他企业转型与变革成功经验。企业最好
是 两 者 结 合 ，即 自 行 分 析 与 外 脑 的 帮 助 。这 样 ，增 加 转
型与变革的成功概率。
第三，确立企业转型原则和指导思想。我们思考
转型的出发点在哪里？那就是企业转型原则和指导思
想。缺少转型原则和指导思想，难免走偏，甚至是误
入 歧 途 ，失 败 几 乎 是 必 然 的 。
这个原则和指导思想就我们企业的信念和精神力
量。管理大师汤姆斯.彼得斯说得好，一个伟大的组织
能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式或管
理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。（所有
高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行
领导和管理的。— —IBM前CEO 郭士纳）有了企业转型
原则和指导思想，可以在整个企业转型过程中，碰到
冲 突 、矛 盾 、困 惑 时 ，我 们 可 以 重 新 回 到 原 则 和 指 导 思
想 上 来 ，借 助 原 则 和 指 导 思 想 ，简 化 和 明 晰 思 路 ，做 到
行 动 果 敢 ，不 至 于 迷 茫 ，丧 失 决 心 和 信 心 。
第四，认真思考企业将何去何从？在这个步骤，需
要真正的创造性智慧，勾勒出企业的未来。这一勾画
必须令人折服，让人相信未来将毫无疑问朝向这个远
景发展。很多企业借用其他企业成功的范例或公开已
知的事实推导出自身转型的必然性，比如调查报告、
业内参照标准、最佳典范做法等等。这种企业将自己
未来大厦建立在一件一件拼凑品的基础上。根据我们
的经验，仅仅模仿他人业已成就的事业，无论其结果
多么宏伟，都很难激发出员工的土气。
与此相反，公司需要获取对某一产品、一种质量
标准、一种技术或一种管理模式真正新颖、真正技高
一筹的新创意想法。这种创意在不同企业中可能各不
相同，但它必须能使产品获得决定意义的竞争优势。
当然，企业从自己的竞争对手那里学到很多，但推动
转型的思想创意则绝非他人已知的东西。
建议：在思考企业将何去何从这个根本性问题
时，可以在企业内部，现实中高层内部讨论，然后发动
企业全体员工思考这个问题，营造转型的紧迫性。当
然，也可借助外脑— —咨询公司的帮助，以项目运作的
方式，开展 企业内外环境分析、行业与市场分析、内部
资源与能力分析，对企业有一个全面的把握，然后在
企 业 内 部 进 行 战 略 研 讨 会 ，统 一 思 想 和 认 识 ，总 结 成
功经验与教训，提炼企业的新的使命与愿景，并制定
摘要：

目录CONTENTS集团战略06从美国军事转型联想到中国民营企业转型集团定位12集团总部如何定位集团总部如何定位情景案例集团结构15信息的暗房20M型控股公司组织结构的设计22民营企业的法人治理结构集团管控24关于集团管控的几个常见问题28集团管控模式与业务经营单位的业绩管理据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。P12随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不...

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