阿里巴巴的企业文化

2025-06-04 0 0 42.5KB 6 页 10玖币

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阿里巴巴企业文化的概述

1、远景目标

成为一家持续发展 102 年的企业

成为全球十大网站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

让天下没有难做的生意！

3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长

团队合作：共享共担，以小我完成大我

拥抱变化：突破自我，迎接变化

诚信：诚实正直，信守承诺

激情：永不言弃，乐观向上

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧

积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多

东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马

云均毫不含糊地"全盘西化"。

阿里巴巴有一个规定，要想当 Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过 3～5 年教育，

或工作过 5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的 18 个人，可以当连长、排长，但团长、

师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，

一半做服务，基本上在 IT 行业都有 2～3 年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，

技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。"

团队结构

马云当 CEO 当得不简单。他创业 5 年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员

工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3 倍我看算了，如果 5倍还可以考虑一下。"他的管理团队

也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。

CTO 吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8 位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；

马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，

他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟

阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的

支持。

马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴

巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一

定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是 3 段，我是 3 段半，谁怕谁呀！但

有些人就能把人全部管起来。他技术水平是 0 段，管理水平却是9 段。马云想到大学里除了科室主任、

系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由

Head、Manager 、Director、VP、Senior VP、CEO 组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，

来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过 3～6个月，跳过 3 级，升为骑士、侠客，侠客以后

是Hero。达到 Hero 很难，Hero 里面又分 A、B、C 三级，然后到 Master(大师)。大师之后才是

Chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以

说Master 是我前进的目标。他做到 Master 的时候，说不定 CEO 只是个 Hero。爬到阿里巴巴的

Master 一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。

马云对公司运营与人力资源的基本看法：

“价值观”、“使命感”才是企业生存之道

一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的

CEO 讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出

“价值观”、“使命感”和“共同目标”。

2000 年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉

得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司 500

强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。

大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后

我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为

跨国公司了，员工来自 13 个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是

我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他

曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因

是它的公司“价值观”和“使命感”。

三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”

从 2000 年下半年到2001 年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政

大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得

这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做 80

年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们

是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做 80 年的企业，在当时环境浮躁气很严重的

时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000 年底

我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉

得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国

硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个

策略是一个美国MBA 提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我

们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事

处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，

同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来

我们制定了统一的目标。

阿里巴巴：跟着使命感走！

一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯

尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命

是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱，

今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上

有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做

越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。

前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然

开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模

仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国

的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。

让阿里巴巴活下来的价值观：

关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。

他说把它写下来，想想从 95 年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学

相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作

氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在

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摘要：

阿里巴巴企业文化的概述1、远景目标成为一家持续发展102年的企业成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴2、使命让天下没有难做的生意！3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。...

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