华为基本法-企业文化案例
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2025-03-08
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华为公司的基本法
一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。
公元 1998 年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。
蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热
烈的气氛中进行。自 1995 年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，
引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。对
这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议 。
今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。
只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的
承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。世界上许多著名
的公司大都兼营制造和服务。IBM 公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信
息咨询服务。华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制
发展?
参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。华为公司总裁
任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：
“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，
把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活
状态。”
任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时
内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑
的。在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。当然，我们不参加，以后卖
设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最
优，否则就很难销售。欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元 1998 年 3 月23 日。
华为公司有了《基本法》，在承诺“将永不进入信息服务业"的同时，赫然写道：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求 ，
使我们成为世界级的领先企业。”
一、基本法的结构和主要内容
基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。
《基本法》分6章103 条，详尽地描述了如下问题：
1．公司的宗旨
2．基本经营政策
3．基本组织政策
4．基本人力资源政策
5．基本控制政策
6．接班人与基本法修改
这些问题是企业经营、发展过程中的基本问题，也是管理必须处理的问题。华为公司用基本法
的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、概括和总结，这一总结
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通过提升并吸取和借鉴业界最佳的思想与方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。任总称 ：
“《基本法》是模糊、混沌中的一条激光束，确立了思维导向，而激光衍射光对周围的强烈辐射，
引导人们逐渐向其靠拢。”因此，《基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客
观事物的原则与方法。
在企业管理中，要经常性大量面对的基本矛盾和两难问题可集中在下面的关系命题上：
1．尊重个性和集体奋斗。
2．开放合作与独立自主。
3．顾客、员工(含股东)与合作者关系。
4．精神文明与物质文明。
5．公平与效益。
6．民主与独裁。
7．统一性与多样性。
8．程序化与灵活性。
9．速度与效益。
10．继承与发展。
华为公司对这些普遍性的命题进行了有益的探索和实践，在处理这些两难问题的把握尺度上 ，
与众不同。《基本法》的主要内容是对这些尺度的准确界定，对上述关系命题的回答。比如，华为
是“呼唤英雄，人才辈出”的地方，但更重视“融小我于大我”的集体奋斗平台，《基本法》描
述为：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要
求。”
又如，对待利益驱动问题，华为强调双利益驱动，《基本法》写道：“为伟大祖国的繁荣昌盛，
为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”
而就顾客、员工(含股东)与合作者关系，《基本法》主张：“结成利益共同体。努力探索按生产
要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”在确立知识是生产
要素的基础上，《基本法》固化了华为知识资本化的分配模式，形成新经济知本主义的雏形。
早在制定《基本法》之前，华为进行“华为兴亡，我的责任”的文化大讨论时，形成“企业
文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。在制定《基本法》的过程中，任总在不同
的场合，多次强调，《基本法》是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础，不领
会《基本法》的深刻内涵，不会在工作中应用《基本法》潜移默化地引导自己工作的干部，不允许
进入高中层。没有华为企业文化，不能认同华为价值评价体系的员工，不可能在华为工作。
二、华为成长的艰难历程
注册资金 2 万多元的民营公司，十年后进入全国电子百强前十名；战胜泡沫经济的诱惑，华
为背水一战，开发万门交换机。
深圳华为技术有限公司于 1988 年成立，注册资本仅2．4万元，几十人从小作坊式生产起步，
开始通讯产品的研究、开发、生产与销售。
华为创建时，在深圳倒买倒卖就可以舒适生活，搞技术办产业不仅艰难而且“傻气”。那时
通信产品市场基本被世界著名公司所垄断，国内许多专业化生产通信产品的大公司都举步维艰 ，
华为的生存空间和环境异常险恶。
华为选择了高科技产业，坚信集体奋斗平台是高科技企业生存的基础。为组建集体奋斗的平
台，曾导致一些骨干纷纷跳槽，使公司经常面临危机。幸运的是，华为没有动摇，坚持钉子精
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神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。
华为第一批创业者，每月只有 200 元工资，拼命工作，许多人累垮了身体。郑宝用，学激光的
博士生做起了交换机，从40 门开始，既做设计，又做生产工人，还去前线装机，几经摸索，大
胆提出瞄准世界最先进水平，赶超 AT&T5 号机的计划；李一男，少年班的高材生，年仅25 岁，
就担负起中央研究部总裁的担子，任期内要在技术、人才的质量和数量上与国际接轨，要同每
年科研投资几十亿美元的国际大公司拼搏；办公条件简单，蚊子多，总办主任张燕燕就躲在蚊
帐中写信，向用户发信函；开发万门程控交换机，绝大多数开发者还没有见过万门局机。
任正非总裁在回顾这段历史时，自嘲自己像个傻子带着一群现代堂吉诃德在为理想拼搏，同
时由衷地感叹：华为经历了太多的困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加
过多的压力。
逐渐地，华为集合了一群有理想、朝气蓬勃、敢打善拼的开拓队伍，形成了一个集体奋斗的平
台，从用小作坊方式生产 BH03 开始，到 HJ048 的率先突破，到 1995 年C&C08 万门机在技术
和市场的领先，向摩托罗拉转让三种芯片，一步一个脚印，华为持续以年翻番的速度增长，走
过了极不寻常的发展道路。自 1994 年开始，华为就一直保持深圳市开发型高新技术企业综合排
序、销售额排序、利税排序排名第一。
在全国电子行业百强排名中，华为的位置逐年攀升，1995 年第 26 名； 1996 年第 21 名，1997
年第 18 名；1998 年第 10 名；1999 年第 5名。这是按产值标准排位，若按利润排名，华为的名
次还要靠前。附件三中所示华为公司经营业绩，说明了华为的发展速度。
至1997 年底，华为共有员工 5600 余人，其中 85％具有大学本科以上的学历，平均年龄27 岁。
公司每年将销售额的10％作为科研投入，从事产品开发的科研人员 2200 多人。华为技术有限公
司作为专注电信设备研究开发制造与销售的高科技企业，自行开发的产品覆盖了交换、传输、接
入网、无线及移动通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集
中监控系统等主要通信领域，GSM 商用系统(MSC、BSC、BIS、 VLR、HLR、OMC)于11 月11 日
推出，1998 年投入市场，ASIC 设计水平达到O．35um。其产品不仅在国内占主导地位，在东欧、
南美、非洲以及东南亚、香港地区也赢得了广泛的市场。作为国内通讯领域的四大天王——“巨
大中华”(巨龙、大唐、中兴和华为四公司)之一，华为已走在前面。
一家民营企业，由几万元资本起家，在十年的时间里，成为国内电信行业的大腕，实现了同
国际著名大公司平等对话，成为民族产业的骄傲。华为的成就和华为现象，不仅在业内引起震
动，也引起党和国家领导人的高度关注，江泽民、李鹏、朱镕基、李瑞环、胡锦涛、李岚清、乔石、
吴邦国、邹家华、刘华清、李铁映等先后视察华为公司。
华为成为众人关注的焦点，媒体的热点。但对华为创始人任正非却鲜有报道。跟任总有一面之
缘的，称任总貌似农民企业家；拜读过任总文章的又无不称赞任总是才华横溢的儒商；同任总
一块共事过的，又无不叹服任总的战略眼光；而几乎所有的朋友都对这位曾作为军人，参加过
1978 年第一届全国科技大会的创业者的爱国热忱和敬业精神给予高度的评价。
对华为的辉煌成就和成长，作为创始人，任总似乎并不十分满意。任总不断地告诫华为的高
层领导，在美国与华为几乎同时起步的小公司年产值已达20—30 亿美元，与华为差不多规模的
公司产值都在 50—60 亿美元以上，为华为的 3—5倍，华为目前人均产值70 万元，只够发达国
家同类工厂发工资。无论是创业初期还是有了 100 亿产值的今天，任总有一个始终未变的理念：
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
当提到华为为什么选择通信产业时?任总回答说是出于幼稚、出于无知，只知道通信市场巨大，
前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新的速度这么快。
然而，华为走上通信产业之路并非全属偶然。当时任正非给刚成立的公司取名华为，寓意
“中华有为”，这就很难想像华为去做餐饮，或是代理商，参与倒买倒卖。任总讲过这样一个
故事：
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“有两位青年推石头，有一个老头问他们在干什么，一位青年回答说：他在推石头；另一位
回答说：他在修教堂。几十年后，人们看见一位还在推石头，而另一位成为哲学家。”
1988 年注册2．4万元的华为时，任总是否也在“推石头”?他的心中是否有一座宏伟的“教
堂”?后来有学者分析认为，华为选择通信这一高科技大产业，潜意识中已包含了企业家的远大
追求和使命感。
到1992 年，华为已站稳了脚跟，自己研制的 HJD48 小型模拟用户交换机，以其稳定的机型
和对用户优良的服务赢得一批稳定、忠实的客户，给公司带来丰厚的效益，公司财务状况也非
常好。就在这时，华为面临着未来命运的抉择。交换机市场已出现向大容量数字式升级的苗头，
若进行开发研制，可能投入巨资，成功后，却没有预料的市场；不开发，可能会丧失已有的市
场。而另一方面，深圳房地产正迅速发展，获利的空间和机会非常大，充满着诱惑。是投入前景
不明朗，风险莫测的数字机研发，还是投入明知能迅速赢利的房地产?任总最后决断：将全部资
金投入到数字机的开发上。因为，只有开发具有世界先进水平的设备，今后才可能生存下去。
这是一次以公司全部资产为本钱的最后一搏，真正是背水一战。而当时，华为没有人参加过
万门大型数字机的设计，负责组织设计的是刚刚走出校门的学生李一男，他回忆说：“当现场
装机一拖再拖，整个万门机系统基本测试都未通过，开发工程师们忧心忡忡时，任总依然充满
信心地向客户介绍数字机的最新技术，他们至今还疑问：任总那时的内心是否真的认为开发部
的这一群小伙子能成功!”
这一战的结果是：到了 1994 年，华为有了局机C&C08 和用户机 EAST8000，在万门大型数
字机上率先突破，打破了国外几个电信巨头的垄断。这一战的风险、紧张和艰难，华为人称之为
惊心动魄；但，华为能有后来的大发展，也全靠当时的果敢决策。
任总后来多次讲到华为战胜了深圳泡沫经济(房地产、股票)的冲击，也战胜了倒买倒卖的诱
惑，其中大都缘于这一战的搏杀。而华为始终坚持独立自主开发核心技术体系，并拒绝和所有
的外国公司合资，特别是总公司，确保自己拥有专项技术，同这一战的深刻体验有莫大干系。
三、华为呼唤《基本法》
面对 1995 年的辉煌成绩，华为人居安思危，冷静分析形势，筹划第二次创业。
华为在大型数字交换机上的率先突破，为华为的发展带来了新的空间。 1994 年华为的销售额
达8亿元，在深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序排名上跃居第一。
1995 年华为在全公司范围内大规模推行ISO9001 标准，使公司的业务流程进一步规范化，全
面提高了公司的运行效率和顾客的满意度；1995 年公司发起“华为兴亡，我的责任"的企业文
化大讨论，进一步强化了在创业过程中逐步形成的华为文化；1995 年公司坚持品牌、正派销售，
销售额上升到14 亿元。
然而，华为人却未感到一点点的松懈。在 1996 年元旦前夕市场部整训工作会议上任总做了
“目前的形势与我们的任务”的发言，再次发出警告：惟有世界领先，否则随时都可能破产。
任总提醒大家：不要把眼光仅仅盯在国内，要放眼全球，考虑通信领域的风云变幻。80 年代
世界交换机厂家从34 家减少到17 家，进入 90 年代，竞争愈加剧烈，像加拿大北电、NEC 等著
名公司都举步维艰。外国厂商正凭借技术、经济实力，不惜一切代价继续抢夺中国这块世界上最
大、发展最快的市场。华为接下来的发展，将是前有外国大公司的堵截，后有国内厂家的追兵，
腹背受敌的局面。要么强大到数百亿、有自立的能力，要么就在竞争的大浪中，沉没商海。华为
没有任何停下来歇歇脚的机会，只有在新的基础上开始第二次创业。
想到第二次创业，任总就想起1995 年工资改革的事。当重新设计工资分配方案时，设计小组
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碰到的第一个难题是：工资确定的依据是什么?创业时期，公司规模小，那时每个员工的工资和
股票都是由任总来定，任总掌握着评价尺度。现在公司大了，任总不得不给不认识的员工签发
工资单。过去是钱如何挣困扰华为的管理者，现在是钱如何发?人如何评价?处理不好工资这个最
基本的激励问题，华为不要说发展，连稳定生存都是问题。当然，华为在工资这个敏感问题上
处理得不错，公司扩大时，发现了问题及时采取措施解决了。但，这种解决办法能否长治久安 ?
目前华为运行得很好的管理体系，能否适应公司大规模超速发展?公司要确立在国内的地位，本
世纪初要确立国际地位，即华为要把可持续发展，用十年时间使各项工作与国际接轨作为第二
次创业的目标。为了实现这一目标，势必有大批新人加入华为，对华为现有的企业文化产生很
大的冲击，华为自己的优秀的东西能否保持并发扬光大?外界好的有活力的东西能否吸收进来?
这一系列问题不仅要考虑，而且都到了必须着手解决的时候了。
第一次创业，靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代
创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。那么，第二次创业，
确立在国内的领先地位，在国际市场上同世界大公司放手一搏，光靠企业家个人行为是远远不
够的，必须强化职业管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，
以推动和导向华为的正确发展。要创造一个导向性的氛围，在全公司绝大多数人中，形成宏大
的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，共同推动企业进步，而不是相互抵消。把过去发
展中宝贵的优秀的经验保留下来，落后的错误的东西扬弃掉，把业界最佳的吸收进来。把华为
的发展目标和发展途径告知每一位员工，保证华为的高速列车始终运行在既定的轨道上。
这些思想，这一类思考，任总已在脑海里反复掂量过许多次，同高级干部也曾反复商讨：在
开始第二次创业时，华为急需一个纲领性的文件，理清公司的组织建设、管理制度化建设和文
化建设思路，从而创造华为导向性氛围，完成华为企业家管理向职业化管理的过渡的第一步。
这个纲领性文件就应是公司的基本法。
1996 年新年伊始，在总结过去8年的经验和教训的基础上，在一片大好形势下，华为人却
如履薄冰般地评估自己的成就和市场地位，开始着手第二次创业的准备。为了第二次创业，华
为呼唤自己的基本法。任总决定：《基本法》的起草工作开始组织实施。
四、两年打造《基本法》
市场部全体正职集体辞职，拉开华为第二次创业的序幕；任总给起草小组转去“头号证券
大王是怎样垮台的”一文；华为全体员工参与起草《基本法》大讨论；让教授把“知本论”的
“论”拿走，把“知本”留下；任总号召每人带份草稿回家过春节。
(一)市场部集体辞职
基本法的起草工作尚未启动，却发生了“一个惊天地、泣鬼神的壮举”——市场部全体正职
集体辞职。1996 年1月28 日，市场部全体正职向公司总裁提交了辞职报告。在集体辞职仪式上，
公司副总裁孙亚芳代表市场部做了集体辞职演说，市场部代总裁毛江生讲了话，公司总裁任正
非做了“当干部是一种责任”的重要发言。
市场部有员工 860 余名，占公司总人数的 35％，是公司效益的关键部门。在 1996 年市场大战
即将开始之际，全体正职集体辞职。华为何以临阵换将，犯兵家大忌?市场部的正职为什么要这
样做?为什么能这样做?这些不仅对外界，就是对华为自己的员工也是一次强烈的震动。
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华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“...
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