3_中兴与华为企业文化的碰撞

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中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归

从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文

化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕

北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……

　　如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为

也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评

价。

　　　　20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有"中华”--

中兴和华为依然屹立不倒。2004 年，华为实现全球销售额 462 亿元人民币，其

中国内销售 272 亿元，国际销售额 22.8 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元

其中海外实现合同销售额 136 亿元(折合 16.44 亿美元)，海外销售同比增长达

169.5%。

　　　　而这一年，两家公司耗 10 年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。

业界估算，2005 年，中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元，逼近整体

收益的 50%。　　　　

与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢

占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百

强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占

据前二位。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，

在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是

两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营

模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。

　　　　侯为贵 vs 任正非

　　　　企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华

为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神

领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。

　　　　“以和为贵”与“是非不分”

　　　　任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而

政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投

入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵

而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从

学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓

“大起大落”。

　　　　侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后

来进入 691 厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平

最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。

　　　　背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全

不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严

厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个

人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正

非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。

抱负：阳台与车库

　　　　侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则

是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知

识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，

又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企

业发展的动力。

　　　　对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他

们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其

平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员

工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一

些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以

后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。³

　　　　Mao.ZD 思想实践者

　　　　两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没

在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们

的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对 Mao.ZD

思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想

政治教育的威力。

　　　　但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，

他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他

的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思

想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。

　　　　分析

　　　　领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。

　　　　企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强

调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人

的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、

宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强

调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果

断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强

调灌输而非双向沟通。

　　　　中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社

会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，

只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他

们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形

成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功

的基础。

　　　　客户需求导向下的技术分歧

　　　　中兴：技术的生命力来自市场

　　　　让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至

上。

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摘要：

中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……　　如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。　　　　20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元其中海外实现合...

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