《关键对话》

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《关键对话》
——迅速提高语言沟通技巧的圣经
作者：科里·帕特森
约瑟夫·格雷尼
让·麦克米兰
艾尔·斯维斯勒
如何让你的语言更有力度
如何让你的语言更有意义
如何让你的语言更加丰富
什么是关键对话？——谁会在意关键对话？
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　　当第一次听到“关键对话”这个词时，许多人的脑海中会不由自主地浮现出这样
一个画面：总统、国王、首相围坐在巨大的圆桌前讨论世界的未来。虽然他们的谈话具
有广泛而持久的影响，但这并不是我们想要讨论的话题。本书所指的“关键对话”是指
发生在每个人身上的日常交流，它能影响我们每个人的生活。
　　那什么使我们的交谈变为关键对话，而不是平淡无味、毫无意义的谈话呢？首先，
要意见不同。例如你和你的老板讨论升职的问题，她认为你还没有做好准备，而你自己
觉得已经准备好了。第二，要事关重大。你在和4位同事开会研究新的市场推广方案，你
们必须有所改变，否则公司将无法完成今年的任务。第三，要情绪激动。你正在和你的
配偶聊天，她或他忽然指出了你昨天在邻居聚会上的丑恶行为。你不仅和某个人调情，
而且按照你的配偶的说法是“你们实际上什么都做了！”但是你并不记得和谁调过情，
只不过表示了一下礼貌和友好。于是你的配偶一气之下冲了出去。
　　说到邻居聚会，当时你正在和一位经常充满奇思怪想的朋友谈话，他忽然说：
“提起你正在建的新篱笆……”谈话从这里逐渐演变，最后变成了激烈的争吵：新篱
笆该建在什么地方？是往这边挪3英寸，还是往那边挪3英寸！3英寸呢！他最后威胁要
将你告上法庭，而你仍然坚持你的观点，并说他什么都不懂。这时你们的情绪已经变得
非常激动了。
　　那什么使这些交谈成为关键对话，而不只是挑战、愤怒、威胁和骚扰呢？这就是要
使结果对你的生活质量产生非常大的影响。在这几个例子中，你日常生活中的一些要素
会产生永久的改变，或好或坏。显然，升职对你来说意味着很大的改变。公司的成功会
影响你以及与你一起工作的所有人。你和配偶的关系更会影响你生活的每个方面。甚至
一些小事，就像争论篱笆的位置一样，也会影响你与邻居的相处。可能有一次看起来微
不足道的谈话你没有处理好，但是这时你会建立起一种行为模式，并且这种模式会在
你今后的关键对话中显现出来。
　　从定义上来说，关键对话总是关于一些棘手的问题。不幸的是，我们经常出于本能
去回避一些我们认为会对我们构成伤害或使事情变得更糟的谈话。我们都是逃避这种棘
手谈话的专家。同事们互相传递电子邮件，而不是聚在一起直截了当地说出困难；老板
们在电话里留言，而不是与他的下属直接开会；家庭成员之间直到事态发展到非常严
重的时候才彼此交换意见。我们(作者)有一位朋友，他通过电话留言得知他的太太要和
他离婚。我们总是使用各种技巧试图躲避敏感的问题。
　　其实你不必这样做。如果你学会如何掌握(甚至是控制)关键对话，你就可以有效地
解决任何问题。
　　关键对话：两个或更多人之间进行的讨论，条件是：(1)事关重大；(2)意见不同；
(3)情绪激动。
　　我们一般应怎样处理关键对话？
　　如果仅仅因为我们正在进行关键对话(或者希望把对话发展为关键对话)就认为我
们会有麻烦，或觉得处理不好，这是非常没有必要的。实际上，当我们面临关键对话时，
可以采取以下三种方式的任何一种：
　　 我们可以设法避免。 我们可以面对它，但处理得并不好。 我们可以面对它，
并且处理得很好。
　　这看起来非常简单。远离这种交谈并且承担应得的后果；不能很好地处理并且承担
应得的后果；或者是很好地处理这种交谈。
　　你可能会对自己说：“我不太清楚！如果给我这三种选择的话，我会选择把它处
理得很好。”
　　我们表现出了最糟糕的一面
　　但是我们会把这些问题处理好吗？当谈话变得越来越困难时，我们是否会停下来，
做个深呼吸，对自己说：“嘿！这个谈话非常关键，我最好注意一点！”然后尽最大
的努力去表现吗？或者说当我们预感到接下来的谈话将会异常危险，我们是冲上去，
还是逃之夭夭呢？有时候，我们会大胆地面对激烈的热点话题，控制我们的行为，并
且尽最大努力完成这项任务。我们会谨慎地控制自己的一举一动，有时候我们表现得还
真不错。
　　但是在我们的生活中还会有另外一种情况。有时候，我们或者预见到了一次关键对
话，或者正在深陷其中。但是不论原因是什么，我们叫喊了，我们退却了，或者我们说
了一些令自己后悔的话。当谈话进行到最关键的时候——也就是说当谈话由闲聊转变为
关键对话时——我们的表现却非常糟糕。
　　这是为什么呢？
　　我们的人体设计错误。当谈话由常规向关键转变时，我们往往正处于麻烦之中，这
是因为我们在感情上不能有效地作出转变。无数的基因构造决定了人们在处理关键对话
时经常拳脚相加或溜之大吉，而不是温和地聆听别人的意见并且机智地劝说。
　例如，想像一场典型的关键对话。某个人提到了一个对你非常重要的话题，而且你
不同意他的观点，这让你怒发冲冠。头发这点小事你还可以处理，但不幸的是，你的身
体处理不来。你肾上的两个小器官把肾上腺素注入到了你的血液中。也许你并不想这样
做，但你的肾上腺做了，而你却不得不接受。
　　这还不算完。这时你的大脑开始对血液进行分流，你的胳膊和大腿上的大块肌肉得
到了
更多的血液，而大脑进行高级思维的部分却得到了很少。因此，你在面对具有挑战性的
对话时，最多可以使用的“工具”跟同属灵长类的印度恒猴是没什么两样的。
　　我们都处在压力之下。还有一点就是，关键对话往往是自然产生的。许多时候，在
我们不知不觉的情况下它就冒了出来。你经常毫无准备，因此你被迫实时地处理一些异
常复杂的情况——没有参考书，没有教练，当然更不会在中场休息时冲上来一群医疗
专家，在你的脑子里装满好主意。
　　那么，你在此时要处理的是什么？是手头的事情、其他人，以及随时准备战斗或准
备开溜的念头。我们经常会说一些话，做一些事，当时感觉非常好，但过后就会觉得非
常愚蠢。其实这并不奇怪。
　　你可能会疑惑：“真不知我当时是怎么想的？”
　　事实上，当时你的大脑正在同时处理许多工作，你没中风就已经是万幸了。
　　我们非常困惑。让我们再考虑另一种复杂的情况。你不知道从何开始。你可能一直
在做准备，但你很少有机会在实际生活中看到有效的交流技巧。比如说，你计划要进行
一次艰难的谈话，也许你已经在头脑中进行了预演。你感觉已经完全准备好了，非常冷
静，你会成功吗？未必！你仍可能做得一团糟，因为训练并不能产生完美，只有完美
的训练才能产生完美。
　　这意味着首先你应该知道要训练什么。但是往往你并不知道这些。也许你从来没有
见过某个问题的完美解决方式。你可能从朋友、同事甚至你的父母那里有所借鉴，事实
上，你可能曾屡次发誓不要重蹈他们的覆辙。
　　由于头脑中没有一个正确的模式，现在你多少有一些困惑了。那你该怎么做呢？你
会跟大多数人一样，将对话过程加速进行。你会将字句拼凑在一起，创造出某种心情，
然后运用一些你认为有效的方式，送进处于半饥饿状态的大脑，让它即使资源不足还
必须同时处理多种事情。这就不难理解为什么在关键的时刻我们总是表现得这么差了。
　　我们在自我防卫。在这种糟糕的状态下，我们所选择的策略恰好能阻止我们达到我
们想要的结果。我们是自己最大的敌人——而我们却认识不到这一点。以下就是这个问
题的原因。
　　假如你的另一半最近对你的关心越来越少，虽然你知道他或她工作很忙，但你仍
然希望你们在一起的时间能够多一些。你给了他或她一些暗示，但是你的爱人处理得并
不好。你决定不再施加压力，于是闭嘴不再多讲。当然，你对这种结果并不满意，于是
你偶尔会用一些讽刺性的话表达你的不满。
　　“今天又晚了，啊？你真的要把世界上所有的钱都挣到手才甘心吗？”
　　不幸的是(这也是问题变成“自我防卫”的时刻)，你越是讽刺，你的爱人越不想
和你呆在一起。所以你的另一半和你在一起的时间更少了，而你变得更加不安，如此不
断地恶性循环下去。实际上，你自己的行为导致了你最不希望的结果。你陷入了一个自
我防卫而且很不健康的无穷循环之中了。
　　让我们再举一个例子。假设你的室友特里没有经过你的同意便擅自穿上你和另外两
个室友的衣服，而他对此还洋洋得意。有一天，特里从屋里走出来，油腔滑调地宣布他
从每个人的衣橱里拿了一件衣服穿上。你可以看到泰勒的裤子，斯科特的衬衫，甚至还
有克里斯新买的运动鞋袜。天哪！他可能穿上了你的什么？！
　　很自然，你会在特里的背后说他的坏话，直到有一天特里听到了你在一个朋友面
前贬低他。从此你非常不好意思，尽量避免和他在一起。好了，当你出门时，特里不仅
穿你的衣服，还吃光你的食物，随便使用你的电脑。
　　让我们再来看一个例子。你和一个超级邋遢的同事共住一间小屋子，而你有一点洁
癖。你们俩的状况就好像《难兄难弟》(The Odd Couple，美国20世纪70年代的电视喜剧，
其中费利克斯有洁癖，而室友奥斯卡是一个邋遢鬼——译著)那部电视剧，你是费利克
斯，他是奥斯卡。你的同事给你留言的时候，会用油彩笔写在你的文件柜上，用番茄酱
写在薯条袋上，或者用签字笔写在你桌上的记事簿上。相反，你给他留言时会用打印的
贴纸。打印的！
　　开始你们还能相互容忍，后来就都受不了了。你开始唠叨他，让他打扫一下；而他
则责怪你太唠叨。现在，你们开始相互对抗，每次你开始唠叨的时候，他都会不悦，但
是他并不打扫。而每次他叫你“唠叨鬼”的时候，你都发誓绝不向他可恶肮脏的做法低
头。
　　这些争吵的结果是什么呢？现在你比以前更整洁了，而这个屋子属于你的邋遢同
伴的另一边则脏到会被环保部门罚款的地步。你陷入了一个自我防卫的循环中。你们越
是强迫对方，越会去做令对方厌恶的事。
　一些常见的关键对话
　　在以上所提到的几个恶性循环的例子中，风险指数由中到高；双方的意见分歧，
言行深受情绪左右。实际上，上述几个例子中，有些风险指数在开始是很低的，但随着
时间推移，情绪越来越激动，关系也就变得越来越糟，以至于影响了生活的质量——
这时就非常危险了。
　　当然，这几个例子只是关键对话中问题的冰山一角而已，由关键对话所引发的问
题还有很多。其他可能导致灾难的话题包括：
　　 断绝关系。 与某位防范之心很强的同事谈话(或是对他提出一些建设性的建
议)。 让朋友还钱。 对老板的行为提出建议。 要老板信守对安全或质量的承诺。
批评某位同事的工作。 让同住的人搬出去。 与前夫或前妻讨论有关监护权或探
视权的问题。 教导一个叛逆少年。 与一个没有信守承诺的团队成员谈话。 讨论
与性有关的话题。 与挚爱讨论乱花钱的问题。 与一位封锁信息或资源的同事谈话。
进行检讨性质的绩效面谈。 让配偶的父母停止干预你们的事情。 与同事谈论有
关个人卫生的问题。
　　我们大胆的主张
　　假设你试图避免一次艰难的谈话，或者当关键问题到来时，你表现出了非常糟糕
的一面。这有什么了不起吗？这样的风险到底有多大？一场失败的谈话会使得事情变得
更糟吗？你要为此感到担心吗？
　　实际上，谈话失败所造成的影响是巨大而深远的。我们的研究表明，牢固、良好的
人际关系、职业、组织和团体都来源于同一种力量——能够坦诚地讨论高风险、情绪导
向，又具有争议性的话题。
　　因此，我们可以大胆地说：有效掌握关键对话，你将可以开创事业的另一个高峰，
巩固你的人际关系，改善你的健康状态。当你和其他人能掌握这种高风险的讨论时，你
们的组织和社区也会更加充满活力。
　　开创事业的另一个高峰
　　掌握关键对话的技巧能够对你的职业有所帮助吗？当然能！我们在过去25年里对2
万人和上百个组织进行了研究，研究表明最有影响力的人——即那些能够完成任务，
同时能够建立良好人际关系的个人——是那些掌握了关键对话技巧的人。
　　比方说，表现好的人知道如何向老板提出不同意见，而不至于对自己的职业生涯
有所损害。我们曾见过许多人因为一些棘手的问题处理不当而断送自己的前程，也许你
自己就做过这样的事。你受够了某种状态，有一天你终于说了出来——不过有一点鲁莽！
或者公司内激烈地讨论某项议题，你的同事们动来动去、烦躁不安，眼看着有人就快中
风了，此时你决定要说一些话。这不能算是讨论，但总要有人有勇气站出来，以免老板
作出什么愚蠢的决定。
　　当这种情况出现时，你不必在谈话的诚实性和有效性之间选择，也不必在究竟是
直言不讳还是保住工作之间犹豫不决。那些能够控制自己和掌握关键性谈话技巧的人能
够将相反的甚至是危险的意见表达得让人能够接受。他们的老板、同事和下属不会因为
这些话而感到生气或者觉得被冒犯。
　　你的工作中是不是有一些关键议题是你没有面对，或者没有处理好的？这是否削
弱了你的影响力？更重要的是，如果你能改善处理这些问题的技巧，你的工作会不会
更上一层楼？
　　改善你的组织
　　好，我们已经认识到个人前途会受到关键性对话技巧的影响。那组织呢？当然，一
个软性的因素(例如你跟他人的讲话方式)是不会对一个不怎么软性的因素(例如获利底
线)产生影响的。
　　25年来，我们(作者)对这个问题进行了深入的研究，同其他几百人一起寻找组织
成功的关键。我们大多数人认为，一个公司的成功要基于公司整体的策略、结构和系统。
　　然而，具有一流生产率的企业必须依赖于完善的绩效管理系统。在这一点上，我们
有许多支持者。每个希望有所改进的组织——至少是我们听说过的公司——都已经开始
改善其绩效管理系统了。
　　于是，我们开始研究那些花费巨资建立了良好的绩效管理系统的组织。但是，我们
发现自己大错特错。单纯的结构和系统的改变对于绩效的改善并没有太大帮助。
　　例如，一项针对500个高效组织进行的研究表明，最佳的绩效与旨在改善绩效管理
的形式、程序和政策之间根本没有任何关系。实际上，有一半的组织几乎没有正式的绩
效管理规范。
　　那么，它们到底是如何成功的呢？归根结底，还是人们如何处理关键对话。在业绩
好的企业，当某位员工没有实现预期目标时，他的同事会自愿并且非常有效地与他讨
论这个问题。而在糟糕的企业，绩效差的员工通常会被忽略或者被调职。在好的公司里，
老板会去处理问题。而在最棒的公司，每个人都觉得该对其他人负责，而不论级别和职
位的高低。取得好的业绩并不需要一个静止的系统，而是要通过所有级别成员面对面的
交流。
　　解决紧迫问题。在任何领域，最好的公司都是那些掌握了交流技巧的公司，它们能
够有效地解决特定的问题。例如：
　　 安全问题。当某些人违反了操作规程或进行了不安全操作，第一个发现问题的
人，不论他或她的职位是什么，都应该站出来进行批评。 生产效率问题。当某位员工
表现不好，没有兑现承诺，没有做他或她应做的工作，或者因为效率太低，受影响的
人应该立即指出问题。 关系问题。当某人感到被冒犯、威胁、侮辱或骚扰时，他或她
要有技巧性地、以一种较舒服的方式与侵犯者进行讨论。 质量问题。在质量决定一切
的公司，质量问题一出现，人们就会进行面对面的讨论。 任何其他热点问题。在创新、
团队合作、变革管理或其他任何需要人际互动的领域中，表现一流的公司在相关的关键
对话上也有一流的处理方式。
关键领域的成功与关键对话之间的关系是什么呢？在关键领域取得显著改善的公司与
其他公司在行动上并没有什么区别。它们会采取同样的培训，印制同样的标语，做同样
的演讲。它们的不同之处在于如何对待某些人出现的错误。有显著改善的公司不会等待
政策来干预，或领导来负责，在这里会有人立刻站出来，说出问题，并最终改善状况。
同样重要的是，如果做错事的是一位领导，员工也会自觉地把问题说出来。问题解决了，
公司自然就会进步了。
　　那你怎么样呢？你的组织是否也在通往某个重要目标的道路上受挫？如果是的话，
是否也有关键性的谈话被你回避了，或者被你弄得一团糟？和你一起工作的人怎样？
对于关键对话，他们是面对还是逃避？如果改变处理这些交谈的方式，你是否可以前
进一大步呢？
　　改善你的人际关系
　　考虑一下关键对话会对你的人际关系造成的影响吧。失败的关键对话会导致失败的
人际关系吗？当你问一般人导致夫妻分手的原因是什么，他或她通常会说是因为意见
不和。人们在关于理财、业余生活以及孩子的抚养问题上总会有不同的想法。实际上，
每个人都会争论一些重要的事情，但并不是所有人都以分手而告终。导致分手的最终原
因是你以什么方式来争论这些事情。
　　例如，著名的婚姻学者克利福德·诺塔利斯(Clifford Notarius)和霍华德·马克
曼(Howard Markman)研究了许多处在白热化争吵剧痛中的夫妻。他们发现，可以把这些
人分为三类：有些人会转为威胁和指名道姓的互骂；有的人会生闷气；有的人会进行
开诚布公的有效交谈。
　　在对一些夫妇进行观察之后，两位学者对他们的关系进行了预测，并对他们进行
了10年的跟踪调查。他们预测会离婚的比例高达90%。在这段时间内，伴侣若能够找到方
法，诚实并且相互尊重地讨论这些高风险、高敏感性且充满异议的话题，10年后还会在
一起，而没有找到这种交流方式的夫妻则最终分手了。
　　你呢？想一想最近是否有一些关键性的交谈被你回避了，或处理不当？你是否为
了避开某些关键议题，反而让问题越来越严重呢？你是否曾有些糟糕的意见，这些意
见演变成另一半的讽刺挖苦，结果又反射回到自己身上？你的配偶和家庭成员怎么样？
他们是否经常生闷气，或纠缠于微妙但牵扯精力的战斗中呢？在最关键的时刻(毕竟这
些人里包含了你最爱的人)，你是否表现得很糟呢？如果是这样，你绝对需要学习一下
如何处理关键对话。
　　使你的社区充满活力
　　接下来，让我们看一下我们的邻居和社区。如果一个组织的命运是由他们如何处理
重要问题所决定，那么围绕在组织周围的社区会有什么不一样吗？事实上的确不一样。
　　最好的社区与较好或最差社区的区别并不在于他们存在问题的多少，而是在于他
们如何处理这些问题。在最好的社区里，关键的个人和组织设法进行健康的对话。他们
通过谈话解决重要的问题。相反，没有改善的社区会进行一种耗费精力的游戏。人们在
社区集会上相互指责，异常愤怒，简直觉得持不同意见的人就是有病或精神错乱。争吵
由此发生。
　　除了人们在公共场合的表现之外，个人的行为也会影响社区的健康。我们以犯罪问
题为例。你可能会为统计数据感到震惊，但并不是每一个关在监狱里的罪犯都出生在一
个可怕的家庭，然后由于受虐待或者各种负面的经历被塑造成社会的毒瘤。事实上，半
数以上的罪犯都是初犯，而且对象是自己的朋友或者爱人。
　　为什么会这样呢？在暴力出现之前，通常会有很长一段时间的沉默。多数的犯人也
曾有过工作，他们也付账，他们还会记得朋友的生日，但是一些未解决的问题在他们
心中堆积，直到有一天爆发出来，这时他们可能会攻击他们的朋友、爱人或邻居。对，
初犯往往并不是职业罪犯，而是我们被激怒的邻居。正因为他们不知道该说什么或怎样
去说，他们才选择了暴力。在这种情况下，缺乏解决棘手问题的能力会摧毁个人、家庭
和整个社区。
　　你住的地方情况怎样？你所在的社区面临哪些关键问题？是否有一些谈话人们在
设法避免，或没能处理好，而这影响了你们的发展？犯罪率是否在飞升？你们的社区
会议是否更像Jerry Springer Show(美国的脱口秀节目，内容粗俗无聊——译著)，而
不是一个充满活力和健康交流的论坛？如果是这样，你和你的社区都应该好好学一学
如何讨论事关重大的话题。
　　改善你的个人健康
　　如果以上这些方面还不能使你对关键对话引起足够的重视，那么如果我们告诉你，
能够掌握高风险的对话将是你活得更健康、更长寿的关键呢？
　　免疫系统。让我们来看看贾尼斯·科克尔特—格雷西博士(Dr.Janice KiecoltGl
aser)和罗纳德·格雷西博士(Dr. Ronald Glaser)所做的一项开创性的研究吧。他们对
一组结婚超过42年的夫妇的免疫系统进行了研究。通过对那些经常发生争吵的夫妇的免
疫系统与能够有效解决分歧的夫妇的免疫系统进行对比，他们发现几十年的争吵并不
能减少夫妻间的分歧。相反，那些不能很好地进行关键对话的人的免疫系统比能够解决
争端的人差得多。当然，免疫系统越差，健康状况也就越差。
　致命疾病。在与健康相关的研究中，一组正在接受传统治疗的恶性皮肤肿瘤患者被分
为两组。第一组每周组织一次聚会，连续进行了6周，由指导者教给他们一些特定的交
流技巧(当你的生命面临危险时，还有什么是比这个更“关键”的呢)。
　　在连续6周的聚会后，病人们又分散到了各自的生活中去，研究者对他们进行了5
年的跟踪调查。结果表明，那些掌握了有效表达技巧的受访者具有较高的生存率，只有
9%的人死亡
；而没有接受培训的一组的死亡率是30%。好好想一想这个实验意味着什么吧。仅仅在交
流和谈话方面的小小改善就能导致死亡率降低2/3。
　　我们可以用几页纸继续谈论掌握关键对话技巧如何影响你的健康。这样的证据每天
都在增加，不断支持我们的这个论点。但是，许多人会觉得这种说法有点过头。他们可
能会喊：“嘿！你们是说我们不说话，或我们说话的方式会影响我们的身体？讲得不
好还会危害到我的生命？”
　　若要简单回答，这个答案是肯定的。若要详细回答，理由则是当我们怀着负面的情
绪时，我们会心情低落，还必须忍受失败对话所带来的打击，所有这些都会慢慢吞噬
掉我们的健康。在某些情况中，失败的对话并不会造成太大的影响，但有些则会带来极
大的灾难。不管影响程度大小，失败的对话绝不会让我们更关心、更健康或是过得更好。
　　你的情况如何？什么样的对话最让你痛苦？什么样的对话(如果你面对它或者改善
它)能增强你的免疫系统，避免疾病，并改善你的生活质量？
　　总结
　　当风险系数升高、意见相悖、感情开始激动时，普通交谈会摇身一变成为关键对话。
具有讽刺意味的是，交谈越关键，我们越有可能处理不好。回避或搅乱关键对话的后果
会非常严重。当我们无法妥善处理关键对话时，我们生活的各个方面都有可能受到影响
——从我们的事业，到我们的社区，我们的人际关系，以及我们的健康状况。
　　因此，如果我们能学会一套技巧来面对关键对话，并将它们处理妥当，我们就能
够改变我们生活的每一个领域。
　　这样一套重要的技巧是什么样的呢？那些对关键对话应付自如的人是怎样做的呢？
更重要的是，我们也能做到吗？
掌握关键对话——对话的威力
---------------------------------------------------------------------------
-----
　　我们(作者)并没有把全部时间用来研究关键对话。实际上，我们一开始是以不同的
研究主题来探讨组织与人员卓越之处。我们发现，如果我们知道了为什么某些人比其他
人效率更高，那么我们就可以学习他们的做法，克隆他们的做法，并将其传播给其他
人。
　　为了找到“成功的源泉”，我们开始上路。我们让人们说出谁是他们心目中最有效
率的同事。事实上，在过去的25年中，我们访问过2万多人。我们要找的不是那些有一点
影响力的人，而是那些远远比其他人更有影响力的人。
　　每次当我们把名字列出来时，规律就出现了。有些人得到一两个同事的提名，有些
人被提到五六次。这些人的影响力不错，但并不是公认的表现最好的人。还有一些人被
提名30多次，这些人才是最好的——是他们领域里的精神领袖。有些人是经理或主管，
而有些人什么都不是。
　　在会见中，我们对其中一个精神领袖尤其感兴趣，他的名字叫凯文，他是他们公
司的8位副总裁中惟一一位被认为具有超强影响力的人。我们想知道这是为什么，于是
对他的工作进行了观察。
　　开始，凯文并没有什么不寻常的举动。实际上，他和其他副总裁没什么两样。他接
电话，与下属谈话，从事他平凡但愉快的日常工作。
　　惊人的发现
　　对凯文进行了将近一个星期的跟踪后，我们开始怀疑他是否真的与其他人不同，
或者他的超强影响力仅仅是因为他更受人欢迎。接下来我们跟踪凯文参加了一次会议。
　　凯文、他的同事还有他们的老板一起决定他们新的办公地点，究竟是在本城另找一
个地方，还是在本州另找一个地方，或者搬到其他州？有两个人提出了他们的选择，
正如我们期待的一样，人们提出了各种各样尖锐的问题，对他们所有模糊的声明和没

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摘要：

《关键对话》——迅速提高语言沟通技巧的圣经作者：科里·帕特森约瑟夫·格雷尼让·麦克米兰艾尔·斯维斯勒如何让你的语言更有力度如何让你的语言更有意义如何让你的语言更加丰富什么是关键对话？——谁会在意关键对话？---------------------------------------------------------------------------　　当第一次听到“关键对话”这个词时，许多人的脑海中会不由自主地浮现出这样一个画面：总统、国王、首相围坐在巨大的圆桌前讨论世界的未来。虽然他们的谈话具有广泛而持久的影响，但这并不是我们想要讨论的话题。本书所指的“关键对话”是指发生在每个人身上的日...

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