【课件】如何成为高效的绩效管理者-讲义-47页

2025-08-19 12 0 506.7KB 47 页 10玖币

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课程目标

通过学习本课程，您将能够：

◆ 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色

◆ 掌握每个角色的胜任素质和培训方法

◆ 掌握如何考评人力资源部门的业绩

◆ 了解人力资源四个角色的操作实务

课前总自检

请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上

“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。

项目得分

“茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。 □是 □否

了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。 □是 □否

熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力

的方法。

□是 □否

知道对人力资源部进行评估的方法。 □是 □否

知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。 □是 □否

作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模

型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不是愿

景、战略、系统和结构。

□是 □否

知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。 □是 □否

熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方

法是关键。

□是 □否

知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。 □是 □否

培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的

关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。

□是 □否

培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，强

调员工是培训和绩效管理的最大受益者。

□是 □否

进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。 □是 □否

优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管理。 □是 □否

为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发展

路径。

□是 □否

人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近

期发展及长远规划，计划的关键是对候选人的评估。

□是 □否

在上述15个问题中

如果你选择“是”的数目>11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中

的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理

中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目

<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你

系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。

第一讲人力资源的实际工作和应有的定位

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1．HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部

“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管

理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个

词就是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人

力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不

够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定

薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却

不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、

“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源管理

者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资源管理

一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的

先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往

那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理

在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿

也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来

有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而

右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

图1-2

战略性人力资

源的作用

那么，如

何才能把人力

资源部从“救

火的状态”解

放出来呢？这

就需要多关注

一些战略方面

的问题。

1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”

制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，

各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企

业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这

才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位

的。

2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”

各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有

箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的

做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员

工的想法。

图1-2 管理者在企业战略中的作用

3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”

通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司

他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，

前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明

了“倒S”路径。具体如图1-4所示。

图1-4 盖洛普公司的 “S”路径

员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公

司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好

客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了

这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站

在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他

是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问

题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

（三）HR部门在企业中的定位

1．定位：业务部门的合作者

人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所

强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。

【案例】

这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

主人夜深人静睡了

或者不在家，它们开冰

箱要拿六听啤酒。它们

怎么合作才能拿着这啤

酒呢？底下的那条大狗

负责放哨，中间的小狗

负责搭梯子，最上面的

小猫负责执行，也就是

它们的分工。但是，那

条大狗站起来有一人多

高，它不用那两个动物，

自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给

这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。

企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提

供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向

下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象

—

老总在做中层的事，中层在做基层的

事，基层在做老板的事。

中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是

人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。

最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源

部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。

【自检1-1】

人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部

的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？

见参考答案1-1

2.问题：受委屈的人力资源部

老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，

言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常

是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不

够激励，福利不好留不住人等等。

【案例】

去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人

力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员

工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？

老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那

些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。

首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新

产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：不

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摘要：

课程目标通过学习本课程，您将能够：◆明确人力资源部门应当担任的四个关键角色◆掌握每个角色的胜任素质和培训方法◆掌握如何考评人力资源部门的业绩◆了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。项目得分“茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。□是□否了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。□是□否熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。□是□否知道对人力资源部进行评估的方法。□是□否知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。□是□否作为变革先锋，...

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