财务管控体制

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财务管控体制

财务管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与

地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面

是独裁？还是授权出去？

一、财务管控体制的三种类型

集权型

类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主

要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、

业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。

适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。

分权型

类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立、人员独立、信息独

立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重

大人事任免权，无业务管理与指导。

适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。

混合型

上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。

根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。

二、总公司与分支公司之间的管控模式

总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司

失去监管、甚至起义造反。理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控

模式，理顺其中的集、分权关系。

不同的几种财务管控模式

战略型管控

（分权）

财务型管控

（集权/分权）

业务型管控

（集权）

总部与

分支机

构关系

战略型财务投资

不需要绝对控股

无业务管理

考核财务指标

行业多元化

对下属公司投

资

业务指导和建

议

汇总财务报表

总部对下属公司

进行业务管控

日常经营统一协

调管理

管控的

目标

股东回报率最大

化

分析经济增加值

EVA

财务战略矩阵

业务组合的协

调

上下游产业打

通

产业集群协同

整体协调发展

优化的业务流程

强大的管理制度

产品质量保证

管控点

与方式

法律与投资关系

企业并购

独立的财务体系

委派财务人员

人事权

战略规划

预算管理

集中财务管理

统一信息系统

统一战略与制度

统一技术与研发

统一人力资源

三、选择财务管控体制的考虑因素

组织形态

职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不

同。扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。但

是不管结构如何，财务管理体制要考虑是否揪住资金、收入、费用、利润、考核对

象等财务要素。

考核机制

企业可能存在不同的责任中心，如成本中心、利润中心、投资中心。考核的指标也

不尽相同，有费用额，利润率，投资回报率甚至经济增加值等。如何考核的指标

越综合，那么财务管控时给考核对象的放权就要越大，否则被考核团队没法执

行。

管理能力

企业员工的管理素质高，能力强，财务管控就可以相对放宽，员工管理素质低、

能力弱，财务管控就需要更加严格。同时，管理决策层的制度和契约意识也影响

财务管控的模式。

发展阶段

一般情况下，初创期最好集权，成长期或成熟期可以逐步分权，但在衰退期或

企业处于不稳定时，最好集权。分权时，财务管控也不能降为“零管控”。

商业模式

不同行业的特点与其商业模式，与财务管控有着极大的相关性。

案例：如何进行异地财务监管

对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不

同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。

（一）曾经有一家医药公司，该公司是深圳的一个老板在BH市开的一

家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”，公司的财务经理

是一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监

管这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异

地企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作

用，牢牢地掌控异地企业。

但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。

而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不

断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持

着。当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样消耗

一空。

之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人

派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。

这个财务经理派到BH市公司后，她的工资、福利待遇等全部都由BH市公

司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理，

但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一

到BH市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和

总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的

喜欢，很快总经理就把她的工资翻了一点五倍多。有意思的是，深圳的老

板听说这个财务经理在BH市“工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底

放心了，几乎对这家公司也放任不管了。

举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交

会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了10万支药品，药品最终去

了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开

发票，要求按照处理过期药品的名义，开出0.1元/支的价格。财务经理非

常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也太过分了…

…最后还是按照总经理的要求开了票，却绝对没有向老板汇报！各位注意

了，药品的成本大概是4～5元/支！后来总经理有没有给点好处给财务经

理就不知道了。

——结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控

制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖、侵占老板的

利益。

（二）某集团下属的医药销售公司，下面有十几个省的办事处，每个

办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支

出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的

文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行

再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全

部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工

作都很负责，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务

总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字批

准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全

部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K，等后来知道结果时已无力回

天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违

规支出单据全部报上来了（最早有上年的）......

根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下：

1.外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝对

不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人，从根本上杜绝

财务主管受控于外地企业负责人的可能。

2.在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为

外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成

了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。

3.对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设

立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督

性审计。

4.对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害

坚持原则的财务主管的积极性。

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摘要：

财务管控体制财务管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面是独裁？还是授权出去？一、财务管控体制的三种类型集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。分权型类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，...

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