财务管控体制
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2024-11-29
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财务管控体制
财务管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与
地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面
是独裁？还是授权出去？
一、财务管控体制的三种类型
集权型
类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主
要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、
业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。
适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。
分权型
类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立、人员独立、信息独
立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重
大人事任免权，无业务管理与指导。
适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。
混合型
上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。
根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。
二、总公司与分支公司之间的管控模式
总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司
失去监管、甚至起义造反。理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控
模式，理顺其中的集、分权关系。
不同的几种财务管控模式
战略型管控
（分权）
财务型管控
（集权/分权）
业务型管控
（集权）
总部与
分支机
构关系
战略型财务投资
不需要绝对控股
无业务管理
考核财务指标
行业多元化
对下属公司投
资
业务指导和建
议
汇总财务报表
总部对下属公司
进行业务管控
日常经营统一协
调管理
管控的
目标
股东回报率最大
化
分析经济增加值
EVA
财务战略矩阵
业务组合的协
调
上下游产业打
通
产业集群协同
整体协调发展
优化的业务流程
强大的管理制度
产品质量保证
管控点
与方式
法律与投资关系
企业并购
独立的财务体系
委派财务人员
人事权
战略规划
预算管理
集中财务管理
统一信息系统
统一战略与制度
统一技术与研发
统一人力资源
三、选择财务管控体制的考虑因素
组织形态
职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不
同。扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。但
是不管结构如何，财务管理体制要考虑是否揪住资金、收入、费用、利润、考核对
象等财务要素。
考核机制
企业可能存在不同的责任中心，如成本中心、利润中心、投资中心。考核的指标也
不尽相同，有费用额，利润率，投资回报率甚至经济增加值等。如何考核的指标
越综合，那么财务管控时给考核对象的放权就要越大，否则被考核团队没法执
行。
管理能力
企业员工的管理素质高，能力强，财务管控就可以相对放宽，员工管理素质低、
能力弱，财务管控就需要更加严格。同时，管理决策层的制度和契约意识也影响
财务管控的模式。
发展阶段
一般情况下，初创期最好集权，成长期或成熟期可以逐步分权，但在衰退期或
企业处于不稳定时，最好集权。分权时，财务管控也不能降为“零管控”。
商业模式
不同行业的特点与其商业模式，与财务管控有着极大的相关性。
案例：如何进行异地财务监管
对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不
同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。
（一）曾经有一家医药公司，该公司是深圳的一个老板在BH市开的一
家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”，公司的财务经理
是一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监
管这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异
地企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作
用，牢牢地掌控异地企业。
但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。
而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不
断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持
着。当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样消耗
一空。
之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人
派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。
这个财务经理派到BH市公司后，她的工资、福利待遇等全部都由BH市公
司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理，
但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一
到BH市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和
总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的
喜欢，很快总经理就把她的工资翻了一点五倍多。有意思的是，深圳的老
板听说这个财务经理在BH市“工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底
放心了，几乎对这家公司也放任不管了。
举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交
会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了10万支药品，药品最终去
了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开
发票，要求按照处理过期药品的名义，开出0.1元/支的价格。财务经理非
常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也太过分了…
…最后还是按照总经理的要求开了票，却绝对没有向老板汇报！各位注意
了，药品的成本大概是4～5元/支！后来总经理有没有给点好处给财务经
理就不知道了。
——结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控
制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖、侵占老板的
利益。
（二）某集团下属的医药销售公司，下面有十几个省的办事处，每个
办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支
出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的
文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行
再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全
部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工
作都很负责，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务
总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字批
准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全
部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K，等后来知道结果时已无力回
天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违
规支出单据全部报上来了（最早有上年的）......
根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下：
1.外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝对
不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人，从根本上杜绝
财务主管受控于外地企业负责人的可能。
2.在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为
外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成
了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。
3.对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设
立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督
性审计。
4.对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害
坚持原则的财务主管的积极性。
摘要：
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财务管控体制财务管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面是独裁？还是授权出去？一、财务管控体制的三种类型集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。分权型类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，...
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