企业文化建设操作手册

2025-06-03 0 0 90KB 21 页 10玖币
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企 业 文 化 建 设 操 作 手 册
企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的
“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争
力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们
又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企
业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握
的“模糊”管理工具。
vvvv然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视
的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略
运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任
何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺
乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第
二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误
区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无
所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，
不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最
终归于沉寂。
vvvv一、为什么需要企业文化？
vvvv尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方
式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为
方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
vvvv1、企业文化的 6种功能
vvvv企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、
互动力、辐射力。
vv 1、凝聚功能v将个体凝结成高效统一的组织
vvvv2、激励功能v良性的机制催人奋进
vvvv3、约束功能v规范和约束组织、个人的行为
vvvv4、导向功能v对组织、个体的目标进行引导
vvvv5、互动功能v与组织中的硬要素互动，促进组织进步
vvvv6、辐射功能v能进一步地影响到同业、社区、社会等
vvvv2、企业文化的 3种价值创造
vvvv上述功能是通过以下价值创造机理而来：
vvvv1、管理成本降低v企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员
工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营
活动中的不确定性
vvvv2、组织机能完善v企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了
内部实施监督的成本
vvvv3、减少不协调v企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向
有可能使得步调不一致
vvvv3、企业文化障碍的20 种症状
vvvv缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
vvvv1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层
难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决
这些问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进
导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员
工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高 6、
企业分权分利就分心7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下
来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工
无足轻重9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不
去为了实现目标而携手努力10、缺少执行力 11、人力资源系统发挥不了应有的作
用12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化
难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不可能 15、员工缺乏第
一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢
侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，
做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的 17、企
业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错
人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式
的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源
没有相互支撑的可能
vvvv4、企业文化的重要性实证
vvvv管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素
特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化
建设的公司。绩效差异比较v重视企业文化的公司v不重视企业文化的公司
vvvv1、总收入平均增长率v682％v166％
vvvv2、员工增长率v282％v36％
vvvv3、公司股票价格增长率v901％v74％
vvvv4、公司净收入增长率v756％v1％
vvvv二、什么是企业文化？
vvvv尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企
业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方
式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
vvvv企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形
象文化五大层次。
vvvv1、精神文化
vvvv精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会
文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括
vvvv精神文化v1、企业的基本战略 1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3
企业的成长方向 1.4企业的竞争优势 1.5企业的战略成功保证 2、企业的价值观
体系 2.1总体价值观 2.2对股东的价值观 2.3对顾客的价值观 2.4对员工的价值
观2.5对合作伙伴的价值观 2.6对社区的价值观 2.7对公众的价值观 3、企业的
行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4 团队方针3.5人才方针
3.6资源方针3.7管理方针3.8 绩效方针
vvvv2、制度文化
vvvv制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：
vvvv领导体制v领导方式领导结构领导制度
vvvv组织机构v正式组织结构非正式组织
vvvv管理制度v常规管理例外管理
vvvv3、行为文化
vvvv行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
vvvv企业家行为v领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型
vvvv模范人物行为v企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式
英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为
vvvv员工的行为v个人行为团队行为
vvvv4、物质文化
vvvv企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化
vvvv产品v质量、设计、服务
vvvv厂容厂貌v设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施
vvvv5、形象文化
vvvv形象文化是最外层的企业文化
vvvv形象文化v1、企业的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3 事的形象2、
企业的文化联想物 2.1企业的文化口号 2.2企业的歌曲 2.3企业的标识 2.4企业
故事
vvvv三、如何创建和变革企业文化？
vvvv企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果
没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年
摸索出来的操作程序：
vvvv四、实操步骤一：企业文化准备
vvvv真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备
无疑是拿企业的明天开玩笑。
vvvv1、确定企业文化建设的共识：
vvvv只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业
文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
vv取得共识的基本流程是：
vvvv确定内部共识v1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，
以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企
业文化建设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的
意愿 5.取得高阶支持的承诺
vvvv要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关
注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正
深远的问题达成共识）。
vvvv2、创建企业文化项目小组
vvvv达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从
诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
vvvv成立企业文化项目小组v(1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干
部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括
对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企
业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文
化建设及协调工作
vvvv3、拟定企业文化建设计划
vvvv企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作
计划，一个完整的计划应包括下列内容：
vvvv拟定文化建设计划 v1、目的v背景问题项目目标范围小组规章
vvvv2、专案计划书v工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算
vvvv3、专案管理v报告体系项目检讨进度报告
vvvv4、变革管理v利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划
vv4、企业文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿
和得到一致的理解。
管理层研讨会议程：
vvvv管理层研讨会v8:00-8:10v介绍出席者
vvvv8:10-8:25v发起陈述问题
vvvv8:25-9:30v介绍企业文化建设计划
vvvv9:30-10:00v对总体思路进行交流
vvvv10:00-10:15v休息
摘要：

企业文化建设操作手册企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。    然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），...

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