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《领导力》总第 87 期 2004 年第 13 期
【新锐观点】 1
别和顾客贴得太紧 1
挖人不解决问题 2
不要浑蛋原则 3
作秀是个好习惯 4
【卓越实务】 8
——顾客心，海底针 海底捞针法 8
他开着门，睡十年觉 9
商场如战场，假动作不可少 10
万向集团的 OEM 11
【管理思考】 21
淘汰谁，重用谁 21
简洁说话才有力 22
公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 23
公司安全 2： 人随 都在瞄准你敌 时 23
公司安全 3：份份再份备 备 备 24
企业需要三类人 25
选择多了反而坏事 26
好人才都哪去了 27
【重磅新著】 28
“ ”你有所不知的 免费赠品 28
【新锐观点】
目
录
别和顾客贴得太紧
从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾
客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。《世界经理人》杂
志总编辑 Lan Liu 认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。
理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，
不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不
想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上
过顾客的当。在 5.25 英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是 IBM 及与
其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的 3.5 英寸驱动器没有引起
这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推
出的 3.5 英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打
开了市场。很快，3.5 英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算
机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失
去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败
在太“贴近客户”了。
理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客
的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取
舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司
之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会
千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊
不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。
理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：
“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们
几乎总是首先表现在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以
美国的百货商场为例。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客
比例是30%。他们虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外 70%的非顾客
置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人
购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前面提
到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。■
挖人不解决问题
你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令
人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心
了。哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指
出一个令人吃惊的发现：当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明
星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金
挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。
原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来
公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件
之后，明星人才的表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，
转到一家规模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的
财务资料。但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间就可以办到。
研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强
化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来
的人才是用来取代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。
葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法
雇用好的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认
为，自己培养人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别
人挖走，但他们在行动前总是低估了空降部队带来的后遗症。■
不要浑蛋原则
斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的
做法可以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看来，
任何人，包括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。
那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。
第一个方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人
压迫和蔑视的感觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言
相加，而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无
权之人和有权之人的不同态度，是衡量一个人人性的最好尺度。
在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，
甚至还有些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑
蛋”原则，它规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。
美国凤凰城的一家律师事务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个
‘不要浑蛋原则’，这就是说，你们与其他实习生以及我们的律师和工作人
员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项指标。”
萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映
了一个组织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人 (尤
其是所谓的“明星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；
而另一些组织则恰好相反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的
职位有多高，对组织的利润贡献有多大。
萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原
则，效果可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面
前一直存在一个坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人
就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑蛋，
可以考虑招聘一两个浑蛋。■
作秀是个好习惯
不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观
众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、
传达愿景、沟通讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，
或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。
在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表
的是一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，
在西方，孩子们从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，
或者说表演，在东、西方有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造
成两个民族不同的职场表现。
今年5月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有1％的亚
太裔董事，但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的4％。为什么会这样？
这份报告指出，亚太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不
显眼”。一些白人权贵人士对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技
巧。《今日美国报》则分析，这是因为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事
职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现所造成的结果。
事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以
让一个人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如
此。ING 安泰大中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很
多华人（或亚洲人）的价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然
而，在这些跨国企业中，外国老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境
中开会不讲话，他们就会以为你能力不够，甚至忘了你的存在。”华人文化的
价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把表达自己视为肤浅的表现。潘
燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间，等你年纪大了，公
司可能又觉得你太老，不想给你机会了。”
表演就是要有个“样子”
一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、经
历、待遇各方面条件都十分符合的人。但是该公司董事长与候选人吃完一顿中
饭后，否决了这个候选人。这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一定要问
出他被拒绝的原因，没想到，董事长只讲了一句话：“他没有我们公司人的
样子。”什么是这位董事长所谓的“样子”呢？在职场上，我们要如何呈现自
己，才能有该有的“样子”呢？或许，你会说：“嘿，我们应该忠于自己，
表里一致！只要我有料，就会有该有的“样子”。但事实并非如此。加州柏克
莱大学教授 Albert Merribie 一份为期十年的调查研究显示，人们对一个人的
印象，有 55％来自外型与肢体语言，38％来自你的语调，剩下的7％才是话
语。
职位越高，成为高明的表演者就越重要
大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美
国飞到中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，
让她在每一个场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时，
步下奔驰车的她，一袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项
链与耳环的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴，甚至
连口红的颜色都研究出一套最适合自己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被
命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因
有二：
第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技巧，
进行有效的沟通，确定讯息和公司的愿景，有效的传达到每一层级的管理和
基层人员，包括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员，这是最具挑战
性的任务。第二，领导者是企业品牌最好的行销包装题材。美国惠悦企管顾问
公司副总经理魏美蓉说，现在行销学已经从传统的 4Ｐ，增加了一个Ｐ，就
是people。也就是说，不管是你从事什么行业，人，都是很重要的行销题材，
即使是科技业，都要强调所谓的human touch（人味）。这时，领导者的形象
就是最好的包装题材，不管你的业绩再好，效率再高，客户、投资人都不可避
免的透过领导者来认识这个公司。而领导者的风格也会形成雇主品牌，成为吸
引人才的重要指针。
有“百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲，历经六次组织合并
过程，仍然稳居领导地位，她就是一个高明的表演者。除了丰富的肢体语言外，
她还善于创造话题，骑马、唱歌剧、变装等，勇于秀出自己。曾经，她回忆第
一份工作带给她的最大资产，就是“selling”（卖）的技能：不管对内或对外，
成功卖出自己的点子。
因此，职位越高，成为高明表演者的重要性也越高。奥美整合行销传播集
团董事长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出：“情感将引导人们的
思绪，并左右人们对理性事实的诠释。”也就是说，人们接受到的讯息，受到
大脑右脑（情感）影响的成分，远大于左脑（理智）。这份研究点出了表演的
内涵：唯有人们打心底认同你个人后，你的诉求才可能被接纳。为许多企业家
担任形象顾问的白崇亮说，东方人的文化里，太低估戏剧、表演、或故事所带
来的影响力，大家都以为那只是演艺人员的事情。但这是个表演的时代，每个
人，尤其是领导人，都必须透过人们来完成你的工作。人们为什么要听你的话？
为什么要跟你合作？一切都视你是否激起人们的共鸣。
说故事，是个人最重要的能力
要成为一个高明的表演者，学会说故事，是重要的方法。哥本哈根未来研
究学院院长洛夫·简森说：“在二十一世纪，企业或个人所能拥有的最重要技
能将会是──创造以及诉说故事的能力。”
白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事，简短有力的分享他的工作价值。
不久前，在奥美的主管训练里，白崇亮说了一个故事：有一个建筑工人，工
作多年后想要退休，老板要求他，无论如何，请他在退休前再盖一栋房子。那
个工人想，既然要退休了，就随便盖一盖吧。没想到，房子一盖完，老板告诉
他，这栋房子就送给你当成退休礼物吧！故事一说完，所有的主管哑口无言。
白崇亮适时的做了结论：各位，你们的工作就像这个人盖房子一样，你可以
为老板盖房子，也可以为自己盖一栋将来可以住进去的房子。
摘要：

《领导力》总第87期2004年第13期【新锐观点】1别和顾客贴得太紧1挖人不解决问题2不要浑蛋原则3作秀是个好习惯4【卓越实务】8——顾客心，海底针海底捞针法8他开着门，睡十年觉9商场如战场，假动作不可少10万向集团的OEM11【管理思考】21淘汰谁，重用谁21简洁说话才有力22公司安全1：小心10%的不忠实雇员23公司安全2：人随都在瞄准你敌时23公司安全3：份份再份备备备24企业需要三类人25选择多了反而坏事26好人才都哪去了27【重磅新著】28“”你有所不知的免费赠品28【新锐观点】目录别和顾客贴得太紧从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时...

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