《营销管理》_菲利浦科特勒_内容精要

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第一篇、认识营销管理
第一章、评价营销在组织行为中的关键作用
第二章、通过质量，服务和价值建立顾客满意
第三章 通过市场导向的战略计划赢得市场
第二篇、分析营销机会
第4章、管理营销信息和衡量市场需求
第5章、扫描营销环境
第6章、分析消费者市场和购买行为
第7章、分析业务市场与业务购买行为
第8章、分析行业与竞争者
第9章、确定细分市场和选择目标市场
第三篇、开发营销战略
第10 章、营销提供物的差异化与定位
第11 章、开发新产品
第12 章、管理生命周期战略
第13 章、为市场领导者挑战者追随者和补缺者设计营销战略
第14 章、设计和管理权全球营销战略
第15 章、管理产品线品牌和包装
第16 章、管理服务业和产品支持服务
第17 章、设计定价战略与方案
第18 章、选择和管理营销渠道
第一篇 认识营销管理
第一章 评价营销在组织行为中的关键作用
定义：
营销：营销是个人和集体通过创造，提供出售并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一
种社会和管理过程
市场营销：就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过变市场潜在交换为现实交换的活动
需要：是指没有得到某些基本满足的感受状态，需要不是社会和营销者所能创造的，它们存在于人
的生理要求和其存在的条件中。
欲望：是指对具体满足物的愿望
需求：是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望
产品：是任何能用以满足人类某种需要或欲望的东西，一个产品或提供物有 3个因素组成，实体商品，
服务，创意。
价值：是指消费者对产品满足各种需要的能力的评价。根据德鲁斯的观点，价值是“在最低的获取，用
于和使用成本之下所要求的顾客满意
交换：就是通过提供某种东西作为回报
市场：是由那些具有特定的需要或哦欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜
在顾客所构成的，从营销者看来，卖方构成行业，买方形成社会。
整合营销：当公司所有的部门都能为顾客利益服务的时候，其结果是整合营销，它包括两方面的含
义，一是各种营销职能-----推销人员，，广告，产品 管理，营销调研等等必须彼此协调。二是营销部门必
须与其他部门很好地协调。
内部营销：是指成功的雇佣训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作
外部营销：是对公司以外的人的营销
关系营销：是一种与关键对象-----顾客，供应商，分销商-----建立长期满意关系的活动以便维持各方
之间长期的优先权和业务。一个优秀的营销者应通过质量好的服务公平与关系方建立超越时间的长期双赢
关系的价格
观点
* 为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要进行外部营销又要进行内部营销
* 公司的最终目的是帮助组织达到其目标，关键不在于追求利润本身，而是把获得利润当作做好工作好
的副产品，公司应靠比竞争者更好满足顾客需要来争取金钱
* 关系营销的最终结果是建立起公司的最好财产，一个关系营销网络而这些关系是靠不断承诺和给与对
方高质量高的产品，优良的服务和公平的价格来实现。
* 营销者只是连同社会上的其他因素影响人们的欲望，从而影响需求
* 如果制造商关心产品胜于关心产品所提供的服务，那就会陷入困境。
* 营销者的任务是推销产品实体中所包含的利益或服务，而不是仅限于描述产品的形貌
* 从最广义上讲，营销者追求的是诱发另一方的某种反应
* 营销观念基于四个支柱，目标市场，顾客需求，整合营销，盈利能力
* 营销者可以是一个买主，也可以是一个卖主
* 营销的目的就是要使推销成为多余，形成产品自我推销
* 为什么使目标顾客满意是极端重要的呢？因为俄诶公司每一时期的销售，基本上来自于两种顾客群，
新顾客和老顾客。
* 顾客的需要有五种：1 表明了的需要
2 真正的需要
3 未表明的需要
4 令人愉悦的需要
5 秘密的需要
* 顾客表述的需要有时也会很快改变，顾客导向思想要求公司从顾客观点出发来确定顾客需要，要有针
对性地满足消费者的真正需要而不是表述需要。
* 需求的种类：1负需求
2 无需求
3 潜在需求
4 下降需求
5 不规则需求
6 充分需求
7 超饱和需求
8 不健康需求
* 交换的条件：1 至少有两方
2 每一方都有对方认为有价值的东西
3 每一方都能沟通信息和传送货物
4 每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品
5 每一方都认为与另一方进行交易是称心如意或适当的
* 获取的途径 1 自行生产
2 强行取得
3 乞讨
4 交换
评价营销在组织行为中的关键作用
在90 年代，公司最终认识到在他所有的活动中，顾客导向和驱使是最重要的。
公司对待市场的导向：
1 生产观念：是指导卖者行为的最古老的观念之一，认为消费者喜爱那些可以随处得到的价格低廉的
产品生产导向型组织好的管理当局总是致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面。
2 产品观念：认为消费者最喜欢高质量多功能和具有某些特色的产品在产品导向型组织里管理当局总
是致力于生产优质产品并不断改进产品使之日趋完善
3 推销/销售观念：认为如果听其消费者自然的话，他们是不会足量购买某一组织的产品，因此该组
织必须主动推销和积极促销。
4 营销观念：认为，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有
效，更有力地传送目标市场所期望满足的东西。
5 社会营销观念：认为组织的任务是确定诸目标市场的需要，欲望和利益，并以保护或者提供高消费
者和社会福利的方式比竞争者更有效更有力地向目标市场提供所期待的满足，比竞争者更有效的更有利
益地向目标市场提供所期待的满足 。这个观念要求营销者平衡三者的关系，就是公司利润，消费者需要的
满意和公共利益。
第二章 通过质量，服务和价值建立顾客满意
简介：
在本章，将详细解释公司如何赢得顾客和如何战胜竞争者。其实答案就是在满足顾客需要，使顾客满
意方面做好工作。以顾客为中心的公司需要建设顾客队伍，并非仅仅是建设产品，它们不仅应在产品工程
方面驾轻就熟而且要在市场工程方面也很内行。
另外，也将描述和解释以顾客为中心的公司的经营哲学和价值营销。
* 顾客的价值和满意是什么？如何引导公司组织生产和传送顾客价值和满意？
* 公司如何保持顾客和吸引顾客？
* 公司如何决定顾客盈利率？
* 公司如何实践全面质量营销？
定义：
顾客价值：
顾客让渡价值：是指总顾客价值和总顾客成本之差。
总顾客价值：就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。
总顾客价格：是顾客在评估，获得和使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用
满意：是指一个人通过对一个产品的可感知的效果或结果与他所期望值相比较后所形成的愉悦或失望的
感觉状态。
关系营销：培植顾客忠实感的任务被称为关系营销。关系营销包括公司了解和更好的为其有
价值的每一个顾客服务的全部活动。
预期顾客：对公司的产品有强烈的潜在兴趣和有能力购买的人。
频繁营销计划：就是设计向经常购买和/或大量购买的顾客提供奖励。体现了一个事实，20%的公司顾客占
据了80%的公司业务。
增加社交利益：公司员工通过了解顾客各种个人的需要和爱好，将公司的服务个别化，私人化，从而增
加顾客的社交利益
增加结构性联系利益：公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网，以帮助客户管理
一个有利可图的顾客：就是指能不断产生收入流的个人，家庭或公司，其收入应超过企业吸引，销售和
服务所花费的可接受范围那的成本流。这里强调的是长期的收入和成本流，不是某
一笔交易所产生的利润。
竞争优势：是指一个公司在一个或几个方面的成绩是竞争者无论在现在或将来都无法相比的优势。
全面质量管理：是一个组织对所有的生产过程，产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改
进质量工作，(TQM)
质量：是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需
要的能力
定义顾客价值和满意
顾客价值。
顾客满意。
* 让渡顾客价值最大化是一个很有用的分析框架，其意义在于：1 推销员必须结合考虑每一个竞争者产品
的因素，估计出总的顾客价值和顾客成本，以了解产品的定位。2 处于让渡价值劣势的推销员有两个可
供选择的途径，尽可能地增加总的顾客价值和减少总的顾客成本。
* 尽管以顾客为中心的公司寻求创造顾客满意，但未必追求顾客满意最大化。原因有三个：
1 通过降低价格或增加服务来提高顾客的满意，但这会降低公司的利润。
2 公司可以通过其他途径来增加利润，如改善其制造能力或增加研究开发投入等。
3 公司有许多利益相关者，增加了提高顾客满意方面的开支，就减少了提高其他合伙人满意程度的开支
4 公司必须遵循这样一个理念：在种植园异地，公司必须在保证其它利益相关者至少能接受的满意水准
下，尽量提供一个高水平的顾客满意。
顾客满意方面的注意事项。
* 衡量顾客满意追踪调查和衡量的方法：表2-1 p40
1 投诉和建议制度
2 顾客满意调查
3 假装购买者
4 分析流失顾客
让渡顾客价值和满意
价值链。
* 公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调，通常公司各部门强调部
门利益最大化而不是公司和顾客的利益最大化导致优秀服务延迟，问题解决途径是加强对核心业务过程
的平滑管理，其中大部分涉及跨职能部门的投入和合作。
* 核心业务程序有：p42
1 新产品实现过程。
2 存货管理过程。
3 订单一付款过程。
4 顾客服务过程。
* 强大的公司就是那些在管理这些核心过程中具有较高能力的公司。
价值让渡系统。
* 为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商，分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优
势。
* 公司之间不再竞争----------是营销网在竞争。
吸与保持顾客
* 在公司关系网中另一个重要因素是他的供应链，许多公司开始努力加强与他们的最终顾客之间的联系
和提高顾客忠实度 。而在过去，不是这样的，很明显现在事情已经改变了。
流失顾客的成本
* 今天的公司必须密切关注其顾客的流失率（流失顾客百分率），并采取措施降低流失率。
* 措施有4步骤：
1 首先公司必须确定和衡量它的顾客额保持率。
2 第二步是公司必须找出导致顾客流失的不同原因，并提出可以改进的地方。（见备忘录）
3 第三步是公司应该估算一下答案他失去不应该失去的顾客时所导致的利润损失。
4 第四步是公司需要计算降低流失率所需要的费用。
* 失去一个顾客所损失的利润相当于这个顾客的终身价值。
保持顾客的需要
* 吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的 5倍。
* 有两种途径可以达到保持顾客这一目的：
1 设置高的转换壁垒。
2 提供高的顾客满意。
关系营销：关键。表2-4
* 公司的挑战是：
1 把合格的预期顾客转变成首次购买的顾客。
2 把满意的首次购买顾客转变为重复购买顾客。
3 把重复购买顾客转化为客户，因为上面两者可能同样地向竞争者购买。
4 把客户转化为主动性客户。
* 区分在顾客关系建设中的 5种不同的水平：
1 基本性。
2 反应型。
3 可靠型。
4 主动型。
5 合伙型。
* 贝利和帕勒苏拉门提出的 3种建立顾客价值的方法：
1 增加财务利益：（1）频繁营销计划。
（2）俱乐部营销计划。
2 增加社交利益。表2-2 p48
3 增加结构性联系利益。
* 有趣的是，第一间推出频繁营销计划的公司获利最多，但当竞争者作出反应后，他就成为所有实施这
个计划的公司的一个财务负担
* 顾客与客户的区别：
1 对于某个机构来说，顾客是可以没有名字的，但客户则不能没有名字
2 顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的，而客户则是以个人为基础的。
3 顾客可以是公司的任何人为其服务，但客户就是指定由专人服务的。
顾客盈利率：最终测试。
* 每个公司都会在某些顾客上损失金钱。
* 为公司带来最大利润的并不是最大的顾客，最大的顾客常常要求相当多的服务和很大的价格折扣，从
而减少了公司的获利水平，小客户付全价服务也最少，但与小客户的交易费用降低了它的利润，中
等规模的顾客受良好的服务和支付的价格接近全价，所以带来的利润最大
* 一个公司应该删除其最差的顾客以改进利润收入。
* 一个公司不应该追逐和满足每一位顾客。
* 公司的盈利能力取决于3个因素，：表2—7 p50
1 内部运作。
2 公司价值创造能力。
3 竞争优势。
* 内部运作，公司价值创造能力，竞争优势和利润这四者成正比关系。，
实施全面质量营销
* 区分使用质量和性能质量是很重要的。
第三章 通过市场导向的战略计划赢得市场
简介：
公司如何在全球市场中竞争？我们回答的一部分内容是公司应该致力于创造和留住满意的顾客，这一点
在第一章和第二章已经提过。在这里，在回答问题的第二部分：成功的公司和高绩效的业务应该知道怎样
适应不断变化的市场环境并能作出反应。
在本章将讨论下列问题：
一 高绩效业务的特点是什么？
二 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？
三 在业务单位层面如何开展计划工作？
四 在营销过程中有哪些主要的步骤？
五 在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？
定义：
市场导向战略：p57
营销机会：是指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。
环境威胁：是指一种不利的发展趋势所形成的挑战如果缺乏采取果断的营销行动这种趋势将会侵蚀公司
的销售或利润。
SWOT 分析：（Strengths,Weaknesses,Opportunities,and Threats Ananlysis）。
对公司的优势劣势机会和问题的全面评估。
目标制定；公司完成SWOT 分析后，就可以为该计划在一段时间内制定特定的目标。
全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，以低于竞争对手的价格赢得市场份额。
差别化：企业通过对整个市场的评估，找出某些重要的顾客利益区域。
集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上。
战略群：那些采用指向相同市场或细分市场个相同战略的企业的组成。
作风；意指该公司人员具有共同的行为和思想风格。
技能：指雇员应该具备和掌握为实施公司战略所需要的技能。
人员：指公司应该雇佣能干的人，充分发挥人的才能。
共同价值观念：意指企业雇员拥有共同的指导性价值和使命。
营销程序：包括分析营销机会，研究与选择目标市场，设计营销战略，计划营销方案以及组织，执行和
控制营销努力。
营销组合：就是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一套营销工具。（营销重要概论之一）
权变计划：概述管理当局在遇到特殊的不利情况发生时所应该实行的步骤。
* 战略目标包含 3个关键内容：
1 要求把公司业务的管理作为一项投资组合来管理。每项业务都有不同的利润潜力。
2 要精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适应性。
3 战略。对每项业务必须建立开发一个博契计划，以实现他的长期计划。
* 要了解战略计划，我们必须认识许多大公公司有四个组织层次构成：
1 公司层。
2 部门层。
3 业务层。
4 产品层。
* 营销计划制定分两个层次：
1 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。
2 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告，商品，定价，渠道服务等
* 营销计划是指导和协调营销努力的中心工具。在当今组织营销计划并非由营销部门独立完成的，而是集
体制定的。
一 高绩效业务的性质
* 今天的公司面临的挑战是如何在叙述变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。
* 阿瑟李特尔提出一个高绩效业务特征模型 表3—2 p59
成功关键的 4个要素：1 利益相关者
2 过程
3 资源
4 组织
利益相关者：这是高绩效业务道路的第一步，任何业务必须确定利益相关者和他们的需要，公司的
目标应是为不同的利益相关者集团提供最低的满意水平门槛
过程：一个公司只有通过管理和连接工作过程在能完成其所要求的满意目标。各部门独立工作，完成的
是自己的目标而不是公司的目标。高绩效公司正日益把他们的注意力集中在管理核心业务过程
的需要上，如新的产品开发，销售形成和其他任务等，为每个过程采用一工程流程和建立跨
职能小组。
资源：现在的观点是，公司自己能控制的资源不如外部资源在运作时顺手。这里的关键是公司掌握和培
养企业必须业务的核心能力和资源。
核心能力的构成：（1）它是一种具有竞争性的资源。
（2）它在应用上潜在的宽度。
（3）竞争者要模仿难度很高。
组织和组织文化：一个公司的组织由它的结构政策和公司的文化诸方面组成，然而这一切常常可能在
迅速变化的业务环境中机能失调。一个公司改变结构和政策是困难的，文化的改
变就更难，但文化改变常常是成功地执行新战略的关键
二 公司和部门战略计划
* 所有公司最高管理层必须着手做得4个计划活动：
1 确定公司使命。
2 建立战略业务单位。
3 为每个战略业务单位安排资源。
4 计划新业务工作。
确定公司使命：
* 一个组织的存在是为了完成某些事，当管理当局意识到组织正在迷失方向时就必须更新它的目标。
* 公司的根本性问题：
1 我们企业是干什么的？
2 顾客是谁？
3 我们对顾客的价值是什么？
4 我们的业务将是什么？
5 我们的业务应该是什么？
* 一个组织的使命由 5大关键性要素形成：p63
1 历史.
2 所有者和管理当局的当前偏好。
3 市场环境。
4 资源。
5 独特的能力。
* 许多组织制定说明书是为了让经理员工在许多场合与顾客和其他公众共同负有其使命感。一份有效的说
明书将向公司的每个成员明确地说明有关目标，方向和机会等方面的意义。充当了一只无形的手，引
导着广大而又分散的职工各自的，却又是一致的，朝着同一方向----为实现公司目标而进行工作。
* 好的说明书有3个明显的特点：
1 它们集中在有限的目标上。
2 说明书强调公司想要遵守的主要政策和价值观。
3 它们明确公司要参与的主要竞争范围：（1）行业范围 p 64
（2）产品与应用范围
（3）能力范围
（4）市场细分范围
（5）垂直范围
（6）地理范围
* 当公司之名称为一个几乎不可能的梦想，并被这一前景所引导时则可达到最高境界,他可能为此奋斗 10
年或是 20 年。
建立战略业务单位：
* 李维特认为企业的市场场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程而
不是一个产品生产过程。
* 产品是短暂的，而人基本需要和顾客群则是永恒的。
* 公司管理的那个剧要避免两种倾向：（1）过于狭窄
（2）过于空泛
* 确定公司业务范围的3个方面：（1）顾客群
（2）顾客需要
（3）技术
* 战略业务单位的 3个特征：（1）它是一项独立业务和相关业务的集合体，但在计划工作上能于公司其
他业务分开而单独作业。
（2）它有自己的竞争者。
（3）它有一位专职经理，负责战略计划，利润业绩，并且它有能力控制影响利润的大多
数因素。
为每个战略业务单位安排资源：
* 确定公司战略业务单位的目的就是要赋予这些单位战略计划目标和适当拨款。
* 确定公司资源安排的依据有：
1 波士顿咨询公司(BCG)模式：（1）问题类 p66
（2）明星类
（3）金牛类
（4）狗类
战略业务单位的目标：
（1）发展：目的是增大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃长期收入来达到这一目
的。 用于问题类。
（2）维持：目的是保持战略额业务单位的市场份额。 用于金牛类。
（3）收获：目的在于增加战略业务单位的短期现金收入而不考虑长期影响包括不断减少成本并
最终放弃该业务的决策。除明星都适合用
（4）放弃：目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。适用狗类问题类。
* 公司可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或投资报酬率。战略业务
单位的分析重点是每项业务由不同的潜量与他自己目标的要求。 P68
2 通用电气公司(GE)模式： p68 表3----4(b)
* 每项业务的评定主要根据两个变量：1 市场吸引力。
2 业务优势。
* 一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场中大展宏图。同样一个虚弱的公司也不可能在一个朝阳
市场中大有作为
* 投资组合模式的评价：1 一方面帮助经理用更长远的和战略的眼光思考问题，更透切地理解他们业务中
的经济理论，改进计划质量，使业务与公司经理之间更好的沟通，更精确
的确认信息误差和重大问题。
2 另一方面，使用投资组合模式必须谨慎，它们会使公司过分强调市场份额的增长而从事成
长快的业务从而忽略管理好当前的业务。
计划新业务工作：
* 预期的销售额和利润通常低于公司管理当局希望达到的水平。
* 如果在未来所希望的销售水平和预期销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制定一个获得新增业务
的计划。
* 通过 3个途径填补缺口： p 72 表3--3
1 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）。
2 建立或收买与公司业务有关的业务（一体化成长机会）。
3 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。
* 具体战略方法：
1 密集型成长机会： p 72 表 3--6
（1）市场渗透战略：首先考虑现有产品是否还可能得到更多的市场份额。
（2）市场开发战略：然后考虑是否能为现有产品开发一些新市场。
A 在当地寻找潜在顾客。
B 公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他客户。
C 公司可以考虑在当地或国外增加新的销售店。
（3）产品开发战略：下一步考虑是否能为其他现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。
（4）多样化战略：最后考虑为新市场开发新产品的种种机会。
* 通过检查所有这些密集型成长机会，管理当局希望能从中找到促进销售成长的途径，但这还不够，
管理答案该局还应该研究一体化成长的可能性。
2 一体化成长机会：
（1）考虑收买一个或多个供应商以增加供应力或加强控制（后向一体化战略）。
（2）考虑收买若干个批发商和零售商（前向一体化战略）。
（3）考虑收买一个或多个竞争者（水平一体化战略）。
* 这一方法是为了增加某项业务的销售和利润，这样公司将发现在今后10 年中增加销售额的若干途径，
这些新途径可能还不足以达到所希望的销售水平在这样的情况下公司必须考虑多样化行动
3 多样化成长机会： p
（1）开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客
（同心多样化战略）。
（2）研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品和公司现有产品在技术上关系不大（水
平多样化战略）。
（3）可以开发某种与公司现有技术产品或市场毫无关系的新业务（跨行业多样化战略）
* 但在目前业务范围以外的领域发现好机会就可以采用多样化成长战略。但要注意的是好机会是指行业
吸引力很大公司也具备成功的各种业务力量。
放弃过时的业务：
* 软弱的业务需要更多的管理注意力。
* 对软弱业务的方法有：1 削减：目的是删除已死亡的业务部分以改进他的整体业绩。
2 收获。
3 放弃。
三 业务战略计划：
* 业务单位战略营销计划过程由 8个步骤组成。 图 3---7
1 业务单位任务。
2 外部环境分析（机会与威胁分析）。
3 内部环境分析（优势/劣势分析）。
4 目标制定。
5 战略制定。
6 计划制定。
7 执行。
8 反馈和控制。
业务单位：
* 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书，这是为了清楚地定义公司的业务。
外部环境分析（机会与威胁分析）：
* 如果要使其业务达到目标，业务经理现在应了解环境以监视和分析他。
* 要监视的变量：
1 宏观环境因素：人口统计/经济的，技术的，政治/法律的，社会文化的。
2 微观环境因素：顾客，竞争者，供应商，分销渠道。
* 业务单位要建立营销情报系统，以研究这些因素的重大发展趋势和规律
* 环境扫描的一个主要目标就是要辨别新机会。
机会：
* 这些机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。
* 公司在每一个特定机会中的成功概率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需要的条件相符合，
还取决于其业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。
* 经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值并能持之以恒的公司。
* 通常用机会矩阵图分析机会： 图 3---8
威胁：
* 外部环境某些发展变化预示着威胁。
* 有关环境威胁可按威胁的严重性和发生的概率分类。
内部环境分析（优势/劣势分析）：
* 识别环境中有吸引能力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力又是另一回事。
* 每个企业都要定期检查自己的优势和劣势。（见备忘录） p77
* 很清楚公司不应去矫正他所有的劣势，也不是对其优势不加利用。
* 主要的问题是公司究竟应该只局限在已拥有的优势的机会中还是去获取和发展某些优势以找到更好的
机会。
* 有时公司发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为他们不能很好地协调配合。
* 能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司的核心能力。
目标制定：
* 很少有企业仅追求一个目标，大多数业务单位都是几个目标的组合。包括：
1 利润率
2 销售增长率
3 市场份额增长率
4 风险的分散
5 创新和声誉
* 建立了目标，就要进行目标管理，业务单位的各种目标必须满足 4个条件：
1 必须按轻重缓急有层次化地安排
2 在可能的条件下，目标应该用数量表示
3 一个公司所建立的目标水平应该切实可行，这一水平必须在分析机会和优势的基础上形成而人不是主
观意愿的产物。
4 最后，公司各项目标之间应该协调一致。销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。
战略制定：
摘要：

第一篇、认识营销管理第一章、评价营销在组织行为中的关键作用第二章、通过质量，服务和价值建立顾客满意第三章通过市场导向的战略计划赢得市场第二篇、分析营销机会第4章、管理营销信息和衡量市场需求第5章、扫描营销环境第6章、分析消费者市场和购买行为第7章、分析业务市场与业务购买行为第8章、分析行业与竞争者第9章、确定细分市场和选择目标市场第三篇、开发营销战略第10章、营销提供物的差异化与定位第11章、开发新产品第12章、管理生命周期战略第13章、为市场领导者挑战者追随者和补缺者设计营销战略第14章、设计和管理权全球营销战略第15章、管理产品线品牌和包装第16章、管理服务业和产品支持服务第17章、设计定...

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