考核管理制度

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XXXX（深圳）有限公司

考核管理制度

XXXX 管理咨询公司

二零二三年十二月

目   录
第一章 总则....................................................................................................1
第二章 考核组织管理....................................................................................3
第三章 考核方法............................................................................................5
第四章 月度考核..........................................................................................12
第五章 年度考核..........................................................................................26
第六章 申诉与处理......................................................................................37
第七章 附则..................................................................................................40
附件一：员工态度考核指标评定表..........................................................41
附件二：周边绩效考核指标评定表..........................................................42
附件三：管理绩效考核指标评定表..........................................................43
附件四：员工能力考核指标评定表..........................................................44

第一章总则

第一条　为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断

地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、

制度的有效实施，特制定本管理办法。

第二条　适用对象

本制度适用于公司行政中心、财务中心、营销中心、技术中心的全体员工以及印刷

制造中心和纸品制造中心经理及以上人员、印刷品质部 QA 组和纸品品质部全体员工。

第三条　考核目的

（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的

是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现“科学评估价值，合理分配价

值”，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平

和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。

第四条　考核原则

在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性

和结果导向。

（一）稳定原则：公司在确定了 KPI 和 GS 指标库后，在一年十二个月度内，绩

效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

（二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、

权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨

论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确

的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、

印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时

在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定

成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（六）过程原则：计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控

信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或

申诉。当部门或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，

而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天之内提起申诉。

（八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者

少得或不得。

（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事

论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本

考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一

两个成果来代替整个考核期的业绩。

第五条　考核结果用途

（一）职务升降；

（二）薪酬分配；

（三）工资等级升降；

（四）岗位调整变动；

（五）员工培训。

第二章考核组织管理

第六条　考核组织机构及职责划分

（一）薪酬与考核领导小组构成及职责

薪酬与考核领导小组由公司总经理（常务副总经理）、各中心总监组成，主要职

责如下：

1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核政策；

2、确定和审核绩效管理体系和指标体系的调整；

3、着重策略性议题与内部营运绩效的连接；

4、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给

予有关部门足够支持；

5、中层管理人员（经理、副经理、主任层）考核等级的综合评定；

6、最终考核结果的审批；

7、对绩效考核工作定期进行评估；

8、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。

（二）人力资源部

人力资源部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构和执行机构，主要职能：

1、制订员工考核管理办法，完善公司的考核管理制度和薪酬制度；

2、负责根据公司的工作计划与各部门的关键绩效指标体系，组织将各部门的关

键绩效指标在部门内细化到岗位；

3、收集与考核指标相关的资料信息，向薪酬与考核领导小组提交；

4、计算各部门关键业绩指标考核得分；

5、组织并监督各部门的绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，

规范考核过程；

6、负责收集、整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果

评定员工相应的绩效工资水平；

7、协调、处理考核申诉的具体工作；

8、在考核周期内全程跟踪公司内各岗位工作目标值的商定、变更和管理；

9、定期对公司内部的绩效考核体系提出必要的调整建议，以能够反映企业整体

发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；

10、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，提交薪酬与考核领

导小组，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；

11、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等

的依据。

（三）计划财务部

计划财务部承担工资薪酬发放、考核信息数据提供等工作，主要职能：

1、负责下达公司的总体工作计划，组织各部门依据公司的总体计划制定本部门

工作计划；

2、每年考评周期开始时，将各部门的工作计划提交薪酬与考核领导小组，由薪

酬与考核领导小组根据总体计划和各部门计划确定各部门的关键业绩指标；

3、向薪酬与考核领导小组反馈工作计划执行情况，为确定公司高层的关键业绩

考核得分和各部门的年度关键业绩考核得分提供信息基础；

4、根据人力资源部门评定的绩效考核结果和公司薪酬与考核领导小组评定的绩

效考核结果分配绩效工资或奖金。

（四）各中心、部门负责人

1、负责本中心、部门考核工作的整体组织实施及监督管理；

2、负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；

3、负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；

4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案；

5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；

6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。

第三章考核方法

第七条　考核周期

考核分为月度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下：

（一）高管人员（总经理、常务副总、各中心总监）每年度实施考核一次；

（二）其他所有员工每月度实施一次。

第八条　考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象

对应不同的考核关系和考核维度。

第九条　考核维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、

能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用

不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，总体从以下三个方面进行考核：

1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业

绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致

程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见

《XXXX（深圳）有限公司绩效考核指标库》。

2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利

推进。（指标定义详见附件二）

3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。

（指标定义详见附件一）

（三）能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能

力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四）

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

7、知识能力

第十条　关键业绩指标（KPI）

（一）KPI 制定的要求

1、制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司

战略目标导向和支撑的关系。

3、在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本

控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配

合的部门或个人。

4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和月度业绩评价，部分 KPI 应在形成同

时制订月度分解曲线。

（二）各级 KPI 制订过程

目前伟诚公司的 KPI 主要分为公司级（由总经理/常务副总和中心总监承担）、

部门级（由部门经理承担）和岗位级（岗位人员承担）三个层级，每年公司从

《XXXX（深圳）有限公司绩效考核指标库》中根据需要抽取考核指标，形成独立的

年度考评体系，自上而下推动实施。具体说明，各层级的 KPI 制订过程如下：

1、公司级 KPI：每年度，由公司薪酬与考核领导小组根据公司的总体发展战略

需要，为高层管理人员抽取相匹配的考核指标，作为公司确定从上至下考核体系的

基准点。

2、部门级 KPI：根据公司级 KPI 指标，公司薪酬与考核领导小组结合总体战略

与各个部门的实际情况，以《XXXX（深圳）有限公司绩效考核指标库》为基础确定

部门级 KPI 考核指标，确定中层管理人员的 KPI 考核指标，各中心总监及时与被考

核部门和被考核人进行沟通以达成一致。需要注意的是，部门级 KPI 来源于公司级

KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。

3、岗位 KPI：公司薪酬与考核领导小组确定了各部门的 KPI 考核指标后，下发

人力资源部。在整体人力资源工作的指导下，由人力资源部组织，各部门根据部门

KPI、部门内岗位的工作特征进一步分解，确定岗位的KPI。同样，岗位 KPI 来源于部

门KPI，最终来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在岗位的具体体现和实施，但并

非每个岗位都有KPI。

（三）KPI 分解过程的注意事项

1、对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种显性要求和隐性要求，

切忌一知半解、断章取义。

2、弄清楚每个KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱

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