全面预算管理制度

VIP免费
2024-12-04 3 0 111.19KB 19 页 5.9玖币
侵权投诉
XXXX（深圳）有限公司
全面预算管理制度
XXXX管理咨询公司
二零二三年十二月
目 录
第一章 总则.........................................................................................1
第二章 预算责任中心的划分.............................................................2
第三章 预算的组织及关系.................................................................3
第四章 预算目标的确定与分解.........................................................6
第五章 预算编制及调整.....................................................................8
第六章 预算执行与控制...................................................................14
第七章 预算反馈...............................................................................15
第八章 预算考评...............................................................................16
第一章 总则
第一条 释义
全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度
内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务
数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈
评价的管理制度。
第二条 目的
1． 推进战略目标管理
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活
动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2． 为绩效管理提供制度基础
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通
过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工
作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
3． 促进资源利用效率的提高
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的
方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配
置，提高资源利用效率。
4． 强化事中控制与成本监控
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经
营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措
施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，
有效降低公司的营运成本。
第三条 范围
包括公司所有收支项目。
第二章 预算责任中心的划分
第四条 定义
责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理
决策权相适应的经济责任的单位。
第五条 划分责任中心的意义
（一） 划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算
目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，
通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。
（二） 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等
基本程序与操作规范。
第六条 责任中心的分类
根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层
次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。
（一） 利润中心：
指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理
责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人
具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经
营利润为决策准则。
伟诚公司整体为一个利润中心。
（二） 收入中心：
指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收
入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能
够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销
售回款等；其管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。
公司营销中心为收入中心。
（三） 成本中心：
指负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控费用责任的
部门，以及相应的管理责任人；成本中心的管理责任人对本部门涉及的有关物
资采购成本和可控产品生产成本，以及部分费用负责；其决策能够影响决定公
司物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控费用的主要因素，包括
采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费
用明细项等；管理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可
控管理费用为决策准则；成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采
购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。
公司的物控部门为采购成本中心，纸品中心和印刷中心为生产成本中心。
（四） 费用中心
负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的职能部门，以及相应的
管理责任人；费用中心的管理责任人对本部门涉及的有关期间费用负责；其决
策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理费用和财务费用明细
项；管理责任人以管理费用和财务费用为决策准则。
公司各管理职能部门为费用中心。
第三章 预算的组织及关系
第七条 预算组织的目的
预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，
也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业
预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。
第八条 预算组织体系的要素：
预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构及监控机构、预算编
制执行机构、预算考评机构。
（一） 预算决策机构
1．董事会
为预算管理体系的最高决策机构。
董事会主要职责：
制定公司的长远发展战略和经营目标；
根据发展战略制定年度经营计划及目标；
审议审批公司的年度预算和决算；
审议审批预算调整案；
其他预算管理重大事宜决策。
2． 预算管理委员会
预算管理委员会具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、
科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。
预算管理委员会的构成：预算管理委员会由总经理（常务副总经理）任主
任，财务总监任副主任，成员由总经理办公会成员、计划财务部经理组成。预算
委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关
情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。
预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有
效。
预算管理委员会的主要职责：
组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体
系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批
准；
审核公司计划财务部提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上
报董事会；经董事长签批后下达正式预算；
根据需要，调整及修订年度预算；
审批与预算相关的控制政策和考核标准；
审核超预算支出及其处理建议；
召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；
仲裁有关预算冲突。
（二） 预算组织机构及监督执行机构
计划财务部
计划财务部在预算管理委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预
算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果
的评价等组织工作和汇总编制工作。
主要职责：
负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，对所有的调整事项作出书
面说明，并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定公司的整体预算；
编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；
编制本部门的费用预算；
汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关
数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；
对超出预算的支出项目进行初步审核。
（三） 预算编制执行机构
公司各部门
预算的编制是以公司的组织结构为基础，划分各个预算责任中心来进行编制
的。公司的各部门都是预算编制的执行机构。
公司各部门的主要职责：
根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本部
门的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划；
对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明；
在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，
加强预算自律，严格控制预算外行为；
定期提供预算实际执行数据；
预算冲突上报。
（四） 预算考评机构
1．计划财务部
制定预算考核标准及控制政策，汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况
进行差异分析；为预算考评提供数据
2．预算管理委员会
审批与预算相关的考核标准与控制政策。
3． 人力资源部
根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的
具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。
第四章 预算目标的确定与分解
第九条预算目标确定与分解的目的
保证公司战略目标的实现；
确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强
企业整体的控制与考核的可操作性；
为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。
第十条预算目标设定的原则：
预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场
规划与导向等因素。
预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算
是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产
经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过
努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具
有科学性。
第十一条 预算目标体系构成
预算目标体系由公司层面的总目标体系与各责任中心的分目标体系构成.
第十二条 预算目标确定及分解程序：
2. 重 点 预 算 目标列示
以 下 列 示了 主要的责任
预算目标：
单位 重点预算目标
公司层面 利润总额
息税前利润
收入总额
成本、费用总额
毛利率
净资产利润率
经营活动现金流
收入中心 收入总额
销售费用总额
销售费用率
成本中心 成本总额
单位产品成本
成本率（成本总额/收入总额）
费用中心 费用总额
分项费用总额
董事会预算管理委员会各责任中心 计划财务部
制定公司
的战略目
标
制定年度经营计
划
确定公司总体预
算目标
将总目标分解为
各责任中心预算
目标
根据公司分解的
预算目标草案确
定自身预算责任
期的工作
根据自身情况及上年
预算执行情况编制本
部门预算目标草案并
说明
汇总各责任中心的
预算目标
综合平衡确定责
任中心目标
第五章 预算编制及调整
第十三条 预算的编制期及执行期
年度预算的编制期为预算执行期前一年的 10 月15 日之后。公司在战略目标
及年度经营计划目标确定后，各责任中心在编制年度经营计划时编制年度预算。
预算的执行期为每年的 1月1日至12 月31 日。
各部门在编制年度经营计划的基础上编制年度预算，并将年度预算分解至
季度，再将季度预算分解至月度。
第十四条 预算编制的方式
预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采
取自上而下与自下而上相结合的原则。
第十五条 预算编制方针
（1） 公司利润规划：
公司目标利润由公司董事会制定。
（2） 公司收入预算方针：
以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营年度环比预算或定基预
算。
（3） 成本预算方针：
生产成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算；制造费用根据不同的项目采
用弹性预算或固定预算。
（4） 部门费用预算编制方针：
对于日常费用，采用固定预算，按照部门费用历史的数据以及公司的费用
标准及人数等因素制定；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核
部门专项职能的必要性并制定预算额。
（5） 投资与研究开发费用预算：
采用零基预算。对投资与研究开发项目的必要性进行审核并制定预算额。
（6）筹资方针：
由计划财务部负责根据经营业务预算对资金流进行预期规划，在既定的财
务风险和资本结构限制条件下，以零基方针进行预算。
（7） 其他基准：
摘要：

XXXX（深圳）有限公司全面预算管理制度XXXX管理咨询公司二零二三年十二月目录第一章总则.........................................................................................1第二章预算责任中心的划分.............................................................2第三章预算的组织及关系.................................................................3第四章预算目标的确定与分解....

展开>> 收起<<
全面预算管理制度.doc

共19页,预览10页

还剩页未读， 继续阅读

声明：本站为文档C2C交易模式，即用户上传的文档直接被用户下载，本站只是中间服务平台，本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。玖贝云文库仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私，请立即通知玖贝云文库，我们立即给予删除！

相关推荐

更多
立即下载
分类：办公文档 价格：5.9玖币 属性：19 页 大小：111.19KB 格式：DOC 时间：2024-12-04

开通VIP享超值会员特权

  • 多端同步记录
  • 高速下载文档
  • 免费文档工具
  • 分享文档赚钱
  • 每日登录抽奖
  • 优质衍生服务

作者详情

相关内容

更多

热门标签

高考理综 人际关系 配电装置 动力学连接体 力的合成 全宋诗作者索引 公务员考试
/ 19
评分 收藏
分享
立即下载 VIP免费下载
客服
关注