强化组织架构和总部管理职能，完善业绩管理，战略管控、人力资源和激励机制，建立世界一流多元化集团

2025-06-12 1 0 1.21MB 78 页 10玖币

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强化组织架构和总部管理职能，

完善业绩管理，战略管控、人

力资源和激励机制，建立世界

一流多元化集团

招商局

讨论稿

CM000818HK-pr(GB)



本报告的目的

目的是

•与招商局高层领导交流、沟

通组织架构和流程方面的诊

断结果

•探讨在集团总部建立战略管

控模式所需的各项举措

•提出对战略管控、集团架构、

业绩管理和激励机制的初步

改进方向

•明确第二阶段具体工作和最

终成果

目的不是

•不是对集团总部组织架构和

流程的最终建议

•不是建立战略管控的详细模

式

•不是对业绩管理、激励机制

和管理流程的具体设计

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项目进程

第一阶段

组织架构 /流程诊断管理流程设计

第一阶段

试点实施

第三阶段

预期工作

•访谈招商局高、中层管理

人员

•研究集团人事、薪酬、战

略规划方面的文件

•比照世界先进企业的组织

架构模式并针对招商局具

体情况提出改进方向

预期成果

•明确定义集团总部角色和

集团管控模式

•制订初步的集团业务群结

构

实际工作

•访谈了约 50 人次的高、中层管理人员

•研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的

所有主要文件

•比照了超过 20 个世界和中国企业的组织管理模式

•特约麦肯锡组织架构管理专家对 83 位高层管理人员进行了

业绩理念的调查分析

•与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入

的研讨

实际成果

•对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议

•提出了初步的集团业务群结构

•对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议

•对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路

•对招商局的业绩理念作了量化分析

•对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路

已完成

提前完成

CM000818HK-pr(GB)

主要结论

•由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表

现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相

比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少

有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管

控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强

化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，

并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化

•为此，我们建议招商局作出下列举措

–建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和

投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡

–相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群

–从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业

绩合同，并据此考核业绩

–建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入

差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后

•为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键

业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要

管理流程，即

–战略规划流程

–人力资源管理流程

–经营业绩考核流程

CM000818HK-pr(GB)

主要结论

•由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表

现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相

比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少

有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管

控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强

化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，

并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化

•为此，我们建议招商局作出下列举措

–建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和

投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡

–相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群

–从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业

绩合同，并据此考核业绩

–建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入

差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后

•为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键

业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要

管理流程，即

–战略规划流程

–人力资源管理流程

–经营业绩考核流程

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CM000818HK-pr(GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。强化组织架构和总部管理职能，完善业绩管理，战略管控、人力资源和激励机制，建立世界一流多元化集团招商局讨论稿CM000818HK-pr(GB)2本报告的目的目的是•与招商局高层领导交流、沟通组织架构和流程方面的诊断结果•探讨在集团总部建立战略管控模式所需的各项举措•提出对战略管控、集团架构、业绩管理和激励机制的初步改进方向•明确第二阶段具体工作和最终成果目的不是•不是对集团总部组织架构和流程的最终建议•不是建立战略管控的详细模式•不是对业绩管理、激励机制和管理流程的具...

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