27 保利物业公司绩效考核手册

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保利物业绩效管理办法
总 则
第一条 绩效考核的目标
通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范员工的岗位职责和工作标准，帮助员工逐
步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而
为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。
第二条 绩效考核的基本原则
一、 公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、
时间等事宜，使考核有透明度；
二、 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实
根据；
三、 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通
与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改
进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；
四、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要根据不同的工作
内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。
第三条 适用范围
本规程适用于除下列员工以外的保利物业系统全体员工：
一、岗位承包人员；
二、其他临聘人员。
第四条 相关定义：
一、 绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，
以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；
二、 绩效考核：绩效考核是绩效管理的评价环节，是针对企业中每位员工所承担的
工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评价，
并将评价结果反馈给员工的过程；
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三、 月度考核 ：考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；
四、 季度考核：根据全年制定的各层管理者《绩效目标责任书》和评分标准，对当期
的工作完成情况进行考核；
五、 年度考核：根据各中心、室的年度《绩效目标责任书》的完成情况进行考核。
第五条 职责
一、 人力资源部门：建立管理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、
年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的
实施；
二、 办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解，完成各中
心、室负责人《经营管理责任书》的签订；
三、 品质监管部门：分解服务质量的相关指标，并收集数据，提交考核依据；
四、 财务管理部门：分解财务管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；
五、 工程管理部门：分解工程管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；
六、 各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人
员签定《绩效目标责任书》，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层管理人员及基层
员工的绩效考核。
第六条 绩效考核的周期与适用岗位：
绩效考核周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。
考 核 周 期
适 用 岗 位
月度考核
基层员工
季度/年度考核
基层管理者
中层管理者
高层管理者
注：基层员工指领班级一下的普通员工。基层管理者指领班、副主管、主管。中层管理者
指副经理、经理。高层管理者指总经理、副总经理、总经理助理。
第一章 绩效考核办法
第七条 绩效考核维度和指标的选择
一、 公司领导
1、总经理、专业分管领导年度绩效考核取各服务中心年度绩效考核成绩的平均分；
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2、项目分管领导年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。
注：专业分管领导指分管公司职能部门领导，如办公室、人力资源部、品质监管部、
工程管理部、客户服务部、安防管理部、财务管理部等部门的公司领导。项目分管领导指
分管项目服务中心的公司领导。若既管理职能部门又分管项目服务中心，其年度绩效考核
取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。
二、 职能部门正(副)经理
职能部门负责人绩效考核采取以取服务中心考评成绩平均分和内部客户满意度分别占
一定比例的方式进行考核。
三、 服务中心负责人
每年 10-12 月份经营管理部门根据公司发展战略规划、组织完成各职能部门、服务中
心下年度经营管理目标,完成各服务中心《经营管理责任书》，于每年 2月10 日前由公司总
经理与各服务中心负责人签定《经营管理责任书》，并报人力资源部门备案。
年度考核小组根据每年《经营管理责任书》所设定的考核指标及目标值，结合公司全
年重点工作侧重，对服务中心负责人绩效考核指标的选择和设定上，从经营财务类、品牌
建设类、内部运营类、学习与成长类四个维度以及警戒类指标进行考虑。住宅类项目和写
字楼商业项目则根据服务特点在具体指标上有所区分。
服务中心绩效考核指标维度与权重（住宅项目、商业项目通用）
指标维度
经营
管理类
品牌
建设类
内部
运营类
警戒指标
成熟项目
25%
40%
25%
非成熟项目
20%
45%
25%
四、 服务中心下属部门正（副）负责人
根据服务中心各部门对经营目标承担责任及影响程度，服务中心各下属部门指标设定
原则和权重如下：
指标维度
客服部
工程部
安防部
财务部
人事行政部
经营
管理类
20%
10%
10%
10%
10%
品牌
建设类
40%
45%
40%
25%
10%
内部
运营类
20%
25%
30%
45%
50%
学习与成长类
10%
10%
10%
10%
20%
综合评价
10%
10%
10%
10%
10%
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警戒指标
根据设定的全年各项目绩效目标责任书和《服务中心下属部门考核标准》，将各公司服
务中心的考核指标目标分解到其下属部门，相应的制定其目标值，并指导服务中心负责人
与下属部门负责人签定《绩效目标责任书》。
四、 基层员工
各服务中心下属部门负责人每年 12 月组织相关人员对基层员工的各岗位绩效考核指标
内容进行修订，基层员工的绩效考核指标包括：岗位职责和工作表现两大类指标。
基层员工月度考核指标原则
指标维度
绩效指标
岗位职责
按岗位分工职责要求进行评价
工作表现
工作态度
团队协作
服务礼仪及形象
综合评价
六、 保利物业各公司实施统一的警戒指标标准
各级员工均按统一的个人警戒指标进行扣减分，保证绩效考核的公正性。
绩效指标
指标说明
或统计方法
评分标准
数据
来源
1、员工违纪
当期不得发生下属
员工严重违纪违规
发生时当事员工扣 50 分起，二级部门负
责人扣 20 分起，服务中心（总）经理扣
10 分起，分管领导扣 5分起
人力资
源部门
2、工伤事故
当期不得发生工伤
事故
发生时二级部门负责人扣 3分，服务中
心（总）经理扣 2分，分管领导扣 1分
起。
人力资
源部门
3.业户关系处理
当期不得发生与业
主的肢体语言冲突，
破坏公司品牌形象
发生时当事员工扣 100 分/宗，二级部门
负责人扣 50 分起，服务中心（总）经理
扣20 分起，分管领导扣 5分起。
客户服
务部门
4、治安管理
（大厦入室盗窃）
当期不得发生治安
责任事故
发生时当事员工扣 100 分/宗，二级部门
负责人扣 20 分起，服务中心（总）经理
扣10 分起，分管领导扣 5分起。（住宅
入室盗窃不含）
安防管
理部门
5、消防管理
（消防系统故障）
当期不得发生消防
安全责任事故
发生时当事员工扣 100 分/宗，二级部门
负责人扣 50 分起，服务中心（总）经理
扣20 分起，分管领导扣 5分起。
安防管
理部门
6、车辆管理
当期不得发生车辆
被盗责任事故
发生时当事员工扣 100 分/起，二级部门
负责人扣 50 分起，服务中心（总）经理
安防管
理部门
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扣20 分起，分管领导扣 5分起。
7、安全生产
当期不得发生重大
安全生产责任事故
（单次损失 1万元
以上）
发生时当事员工扣 100 分/宗，二级部门
负责人扣 50 分起，服务中心（总）经理
扣20 分起，分管领导扣 5分起
工程管
理部门
8、品牌维护
当期不得发生有损
公司品牌形象或给
公司造成经济损失
的事件
发生时当事员工扣 50 分起，二级部门负
责人扣 50 分起，服务中心（总）经理扣
100 分，分管领导扣 5分起
品质监
管部门
9、收费违规事件
不得发生未按规定
收费的事件
发生时当事员工扣 100 分/宗，二级部门
负责人扣 50 分起，服务中心（总）经理
扣20 分起，分管领导扣 5分起
财务管
理部门
10、资金安全性
不得发生因管理责
任导致资金流失事
件
发生时当事员工扣 20 分起，二级部门负
责人扣 20 分起，服务中心（总）经理扣
20 分起，分管领导扣 5分起。
财务管
理部门
注：若某数据来源部门因各种客观原因不能履行相应职责，由品质监管部代为履行相
应数据收集的职责。
第八条 绩效指标目标值和评分标准的设定
一、 绩效指标目标值的设定原则
1、 可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这
样，
根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；
2、参考性：根据各类历史同期的数据值和可预测的全年工作难度、压力以及外界因素
进行分析，制定合适的绩效目标值；
3、指标的权重设置应该适当，一般在 5－30％之间。对公司效益和业务管理重点影响
大，并兼顾公司长短期目标的关键指标权重可加大，辅助指标权重可减小；重点有待加强
的指标的权重可加大；工作难度大、工作量大的指标权重可加大。
二、 评分标准的设定原则
1、每份考核标准的绩效基础分均以 100 分计；
2、考核评分坚持“可减可加”的原则，每个岗位都应有可减可加分项目；
3、扣分项目以扣完该项目配分为止，除特殊说明外一般不评负分；
4、加分项目以配分的 150%为上限，每份考核总分不得超过 120 分。
第九条 绩效考核评级办法
摘要：

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