轨道集团薪酬激励体系方案

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轨道集团公司薪酬激励体系设计方案

第一部分：基本设计理念

第二部分：薪酬数据调研

第三部分：职系划分

第四部分：薪酬设计

第五部分：福利设计

第六部分：长期激励计划

轨道公司薪酬激励体系基本设计理念

1. 在职位体系基础上，构建薪酬体系

2. 对内公平，对外有竞争力

3. 以岗位管理为基础

4. 强调绩效导向

组织结构设计岗位设计

工作分析

岗位竞聘

招聘调配异动管理

胜任特征 /

能力素质模型

岗位评价

职系设计

职级设计

专业晋级设计

职位体系整合

薪酬定级配套

属于岗位体系管理范畴，但做为

人力资源管理的高端要求，通常

单独立项完成。

与职位体系紧密配套，但纳

入薪酬管理范畴。

基础岗位管理职位体系

岗位管理

1、1朴智对岗位管理体系的整体诠释

1、2职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系

技术操作

示意

人岗

专业技能区分

职

业

发

展

职系类别

初

级

职

员

高

级

职

员

主

管

级

经

理

级

管理职系

职等

职级

司

机

岗

位

区

间

ABC: 各职级

a: 最大值

b: 最小值

a-b: 范围宽度或深度

c-d: 重叠

e,f,g: 中位值

e-f, f-g: 中位值等差

1. 各职级薪资的最大值与最小值之差即为职

级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能

与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。

2. 职级的中位值反应了合格在职人员的总体

薪资水平，是薪资结构设计的基础。岗位价值

政策线或薪资

线

低

高

薪

资

水

平

高

1、3设计宽带工资体系，体现职位体系价值

总经理

一级职员

首席专家

一类工

管理职系

技术职系

操作职系

薪酬标准

1、4 职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，

避免“官本位”

示意

内部公平

–公司内部采用基本一致的薪酬体系和政策

–不同职系和岗位间的合理定位

–不同绩效产出的区别偿付

外部竞争

–保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业

和地区内的较高水平相比照

–对稀缺人才、特殊人才、核心人才，设计特别激励方式

–保留增长空间：按照达产后保守业务收入 6亿和人工成本 2000 万估算，

轨道公司百元销售收入人工成本仅为 3.33 元，远远低于北车、南车集团 15

－18 元的系统平均水平。

2、对内公平，对外有竞争力

取消人员的身份差别，实行“人事代理制”，即所有人员劳动档案

关系均由当地人才交流中心代管，所有调入人员必须与原调入单位

（包括集团公司、株桥等兄弟企业）取消劳动关系（在集团兼职者

除外），使所有人员与企业共进退。

实行全员劳动合同制：

高级技术人员五年一签；

一般技术人员、管理职系人员和 20 级以上操作人员两年一签；

其余操作人员每年一签。

3、1建立统一的人事管理体系，实现人员能进能出

严格人员招聘流程，所有人员进入必须进行统一考试、统一选拔。

除公司高管人员外，所有岗位定期实行全员竞聘：

公司运营前三年每年竞聘一次，每半年微调一次；

正常运营后每两年年竞聘一次，每年微调一次。

3、2推行公开公正公平的全员流动机制，实现人员能上能下

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摘要：

轨道集团公司薪酬激励体系设计方案2第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划目录3轨道公司薪酬激励体系基本设计理念1.在职位体系基础上，构建薪酬体系2.对内公平，对外有竞争力3.以岗位管理为基础4.强调绩效导向4组织结构设计岗位设计工作分析岗位竞聘招聘调配异动管理胜任特征/能力素质模型岗位评价职系设计职级设计专业晋级设计职位体系整合薪酬定级配套属于岗位体系管理范畴，但做为人力资源管理的高端要求，通常单独立项完成。与职位体系紧密配套，但纳入薪酬管理范畴。基础岗位管理职位体系岗位管理1、1朴智对岗位管理体系的整体诠释51...

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