房地产公司绩效管理办法(精品)

2025-06-17 1 0 76.5KB 8 页 10玖币

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1.编制说明

1.1 绩效管理目的

以项目为导向，确保职能部门计划支撑服务于项目计划，确保项目总控计划及公

司年度目标按计划实现；

落实公司经营目标，并即时有效地衡量公司经营目标执行情况；

持续推动以结果为导向的绩效文化的形成；

为员工激励、晋升提供客观有效的依据。

1.2 考核范围

各部门与各级员工。

1.3 组织保障

1.3.1 绩效管理委员会：

为确保绩效管理的结果公平公正公开，由公司总经办组成绩效管理委员会，负责绩效

管理的监控、绩效争议与投诉的审定。

1.3.2 综合事务部：

（1）综合事务部负责本制度的制订、修订与解释，并协助各部门落实绩效改善工作；

（2）综合事务部的营运岗负责依据本制度规定实施绩效考核工作，监控部门月度绩

效计划制订与考核的实施情况，并负责管理绩效考核结果，监控部门考核与部门内员工考

核的一致性，落实考核结果的应用。

1.3.3 考核对应关系：

分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；其他职能部门可提供客观数

据作为被考核部门指标成绩的依据。

个人绩效的考核人为直接上级或授权考核人，由总经理最终审定考核等级。

1.4 考核方法

1.4.1 根据被考核项（指目标、计划，包括 KPI、关键任务）的达成结果先初步评定等

级（即 A、B+、B、C、D 五等），各等级对应分数如下表所示：

考核等级 A B+ B C D

对应分数 5 4 3 2 1

5 分为超过挑战值、4 分为低于挑战值但超过目标值、3 分为达到目标值、2 分为低于目

标值但超过门槛值、1 分为达到门槛值，若未达到门槛值，则为 0 分。

各部门月度、季度、年度考核总分由各分项指标得分与权重之积求和得到该被考核项的

得分，所有被考核项的得分相加，即为被考核人当期的考核得分。

考核等级总评分范围说明奖金系数

A 得分＞4 达到或超过预期挑战期望值、并受到高度评价 1.2

B+ 3.5＜得分≤4 低于挑战期望，但超过目标期望，受到较高评

价

1.05

B 2.5＜得分≤3.5 达到预期目标期望，仅对结果表示认可 1

C 1.5＜得分≤2.5 略低于预期目标期望，还可以接受 0.8

D 得分≤1.5 与预期目标期望差距大，不能够容忍 0

1.4.2 如因考核频率、计划调整等原因导致当期所有被考核项的权重超过 100%或不足

100%，则考核得分须按 100%还原，作为其最终得分。

2.公司经营目标管理

2.1 公司经营指标的设定

公司经营指标即公司年度目标（KPI+关键任务），通常在 12 月下旬由综合事务部牵

头起草编制，经总经理审核后报董事会审批。如因内外部环境发生重大变化需调整目标，

须报董事会审批。

2.2 公司经营指标的考核

公司经营指标由董事会负责考核，每年一次，在次年第一个月度内（原则上春节前）

完成，具体方案根据公司总经理与董事会签署的《年度经营责任书》执行。

2.3 公司经营指标的考核结果应用

公司年度经营指标的达成情况决定公司该年度是否享有绩效奖金（如效益奖、超产奖、

节约奖等），具体根据《年度经营责任书》相关约定执行。

3.部门绩效管理

3.1 年度考核指标的设定

各部门年度目标主要来源有二：1）公司年度经营目标；2）根据部门职责（即部门在

组织价值创造流程中所扮演的角色）而产生的关键业绩指标（即部门 KPI 指标）与关键任

务。各部门在 12 月底前完成年度目标制定，并由部门负责人与公司总经理签订《部门年度

目标责任书》。部门年度目标如需调整，必须报公司总经理审批。

部门按月考核，考核内容为《部门年度目标责任书》及《部门月度绩效计划》，因此，

部门年度目标必须保证分解到月度绩效计划中落实实施。

3.2 月度绩效计划的编制

月度绩效计划采用 POM 系统填报，以《公司年度经营责任书》及《项目总控计划》为核心

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摘要：

1.编制说明1.1绩效管理目的以项目为导向，确保职能部门计划支撑服务于项目计划，确保项目总控计划及公司年度目标按计划实现；落实公司经营目标，并即时有效地衡量公司经营目标执行情况；持续推动以结果为导向的绩效文化的形成；为员工激励、晋升提供客观有效的依据。1.2考核范围各部门与各级员工。1.3组织保障1.3.1绩效管理委员会：为确保绩效管理的结果公平公正公开，由公司总经办组成绩效管理委员会，负责绩效管理的监控、绩效争议与投诉的审定。1.3.2综合事务部：（1）综合事务部负责本制度的制订、修订与解释，并协助各部门落实绩效改善工作；（2）综合事务部的营运岗负责依据本制度规定实施绩效考核工作，监控部门月...

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