星巴克经营管理

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星巴克经营管理

某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”-星巴克的服务是

可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期

性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。

30 岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧

云店的门店经理。

碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他

地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑

战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服

务感觉吗？

事实上，这种要求星巴克在 20 年多年前就做到了。星巴克成立于 1971 年，

成立后专营极品咖啡豆；1987 年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资 380 万

美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990 年，星巴克门店就超

过了 100 家；1991 年在美国上市，现在，星巴克已经在全球 50 多个国家开设

了 1.7 万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要

和其他 1.7 万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的

价值观。

要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店

的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力-建基于星巴克的价值观

和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。

连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支

持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。

星巴克是怎样做到的呢？

360 度店长

我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟、

浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。他们都是星巴克在中国

华东的合资企业统一星巴克的雇员。尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化

的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的

“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。

星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其

360 度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标

准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同

样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。

店长的“关系网”

-伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班

经理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理和

店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。

店长 80％的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。

-区经理。区经理管理 6～8 家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了

解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长 20％的时间是和区经理沟

通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善

的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量

低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问

题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。

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星巴克经营管理某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”-星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德...

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