预算管理制度

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XXXX 股份有限公司预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了有效地组织和协调集团公司的各种经营管理活动,使集团公
以及所属各分子公司对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核,完成既
定的经营目标,特制定本制度。
第二条 本制度所称集团公司是 XXXX 股份有限公司,分子公司是指各分公
司和全资子公司。
第三条 集团公司实施预算管理的目的
1、 协调集团公司各部门、各分子公司的工作;
2、 明确各单位的奋斗目标;
3、 控制各经营单位的经济活动;
4、 考核各部门的工作成绩。
第四条 预算实行统一规划、逐级管理的管理体制
1、 公司的预算目标统一规划、逐级分解;
2、 经下达的预算指标由集团公司各部门及分子公司负责落实;
3、 由集团公司统一对预算执行情况分析考核。
第二章 预算的组织体系
第五条 预算管理的组织机构包括:预算领导机构、预算管理部门和预算执
行部门。
第六条 预算领导机构
公司总经理办公会预算会议是公司预算的最高管理机构,为非常设机构。
预算会议人员构成:公司总经理、副总经理、各部门经理、分子公司经理、
分子公司财务经理、执行部门相关人员。
预算会议的职责:
1、 依据公司发展战略和年度经营计划,决定公司年度预算基本假设、预算
目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法;
2、 审议批准预算管理部门提交的公司预算草案和各部门年度预算草案;
3、 审议批准预算管理部门提交的预算调整草案;
4、 协调、裁定公司预算重大冲突。
第七条 预算管理部门
集团公司财务部是公司预算管理部门,内设专门岗位,对公司预算工作进
行管理,其职责如下:
1、 预算管理制度的编撰;
2、 预算的组织和汇总编制;
3、 预算任务的下达;
4、 预算执行的监督;
5、 预算执行结果的分析评价等工作。
第八条 预算执行部门
预算执行部门是各级预算执行主体,即责任中心,它是集团公司内部具有
一定权限,并能承担相应经济责任的各级部门和各分子公司。
责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作,并配
合预算管理部门完成集团公司总预算的综合平衡。
第九条 责任中心的划分
责任中心可分为以下几类:利润中心、收入中心、成本费用中心。
1、 利润中心:利润中心为负有利润责任的下属分子公司,其决策能够决定
本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素,控制目标是特定预算年
度的利润及其相关指标;
2、 收入中心:收入中心为负有既定目标的营业收入、既定成本水平下的利
润等责任的分公司,控制目标是预算年度的营业收入的回款和既定成
水平下的利润等指标;
3、 费用中心:费用中心为负有期间费用责任的部门,控制目标是特定预算
年度的各明细费用指标。
第十条 集团公司各预算责任中心划分
1、 利润中心:集团公司、各分子公司;
2、 收入中心:客运公司;
3、 费用中心:集团公司各职能部门。
第三章 预算的编制
第十一条 预算编制的基本原则
1、 以战略为指导、与经营计划相匹配;
2、 预算目标的确定要实事求是,具有实现的可能性;
3、 各责任中心预算管理的重点是可以控制的;
4、 各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。
第十二条 预算编制的基本方式
预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行,采取自上而下下达预
算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。
第十三条 年度预算的编制程序
1、 预算编制准备:公司财务部、各部门做好预算的各项准备工作,包括收
集信息,总结本预算年度经营计划及预算的执行情况,测算有关指标
据,分析研究下一预算年度的发展趋势,预测下一预算年度预算的总
情况;
2、 年度预算编制程序
(1) 每年 ----月----日前,总经理办公会预算会议确定下一预算年
度的预算目标;
(2) 据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标,财
务部负责具体分解预算目标;
(3) 财务部制定细的预算指导文件,在----月----日前下发
部门;
(4) 预算指导文件具体包括:公司预算目标下达文件、编制手册(预
算假设、表格、编制明)和编制进度要求;
(5) 公司各部门在全分析以年度、预计预算年度业务情况的基
上,据预算年度经营环境变化年度经营目标、预算目标、
算指导文件的要求及部门计划,编制预算年度的预算草案,交部
门经理审,由部门经理提出意见并进行修改
6) 各下属公司的预算草案要经经营管理部的审核并初步
7) ----月----日之前,公司各部门审核的预算草案上公司财
务部。财务部审核各部门上的预算草案。审核其是否符合公司
总体的方针、目标,讨论通过各部门预算草案或返回重编;
8) 在预算会议的统一领导下,公司财务部负责对讨论通过的各部门
预算草案汇总平衡,编制公司预算草案,包括预计资债表
预计、预计现金流量表及其有关资,提交预算会议审
议;
9) ----月----日之前,预算会议组织召开年度预算编制质询会,
审议通过各部门及公司整体预算草案;
(10) ----月----由财务部组织各部门,据年度预算质询会的决
议,修改各部门及公司整体预算草案,并公司预算会议审批;
(11) ----月----财务部预算会议批准的预算方案式下达
部门执行。
第十四条 预算编制的主要内及各部门编制职责:
1经营预算
(1) 各下属公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内编制
经营和财务预算,由经营管理部审核、调整。
(2) 集团公司营业收入和营业成本预算:客运业务新增本部自
营经营项目,由项目管理部门编制收入和成本预算;
(3) 集团公司经营管理部和财务部负责编制客运业务成本测算;
2、 集团公司期间费用预算
(1) 人资源费用(包括员工工资、保险培训招聘等费用)由
资源部编制;
(2) 办公费用由办公编制;
(3) 定资运用费用由技术工程部负责编制;
(4) 维修及能源费用由技术工程部负责编制;
(5) 车辆运用费用由办公负责编制;
6) 各种摊销费用由财务部负责编制;
7差旅费、招待费由各部门编制财务部汇总;
8驻外人员的在费用由资部负责编制;
9) 业务招待费由办公编制;
(10) 财务费用、税金营业预算、其它业务利润预算由财务部
编制;
(11) 其它各项期间费用由各部门据本部门年度预计发情况进行
编制。
第十五条 资本性预算
1、 资本性收入预算是对预算期内可用资本性资活动的资金来源的财务
安排,主要包括内部资金来源预算和资预算;
(1) 内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排,由
财务部负责编制;
(2) 资预算是在预算期内需新借入的长短款、经批准发行的
等的财务安排,由资部和财务部负责编制;
2、 资本性支出预算是对预算期内进行资本性资活动预计产生的现金支付
的财务安排,包括定资产投资预算、权益性资预算、期费用预算、
息预算、其它资本性支出预算;
(1) 定资产投资预算包括定资产购置预算,由办公技术工程
部负责编制;
(2) 权益性资预算管理包括股权资预算、资预算,由
发展部负责编制;
(3) 款的息预算由财务部负责编制;
(4) 债券息预算由资发展部负责编制;
(5) 其资本性支出主要包括理重大事、自然灾害恢复
入,国家政给予援助性资本入等,由相应责任中心
负责。
3、 在预算编制期法预测发新投资项目,在项目确定编制专项
预算,包括和资相关的所有收入、成本、费用,并据调整资
算、资计划和预计财务报表专项资预算的编制要各相关部门配合
共同完成,财务部平衡、汇总。专项资预算必须经公司预算会议批准。
第十六条 财务预算报表的编制
财务部负责编制公司益预算、资预算、现金流量预算
第十七条 预算预备费
预算编制,公司预一定的预备费作为可预支出准备,预备费总
为公司年度成本费用总的一定比例
1、 每年编制年度预算据预算编制和执行经、对预算年度基本假设
的信议程度、预算年度重大经营以及他不
定因素等,由财务年度预算预备费的留比经预算会议审
通过
2、 在公司预算工作执行有一定积累、预算数据准确的提下,或者当
测预算年度经境比较稳,预算预备费留比可以
预算年度经营环境剧烈变化,预算预备费比例可以
度提高。
第十八条 预算期和预算编制期
预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一,为每年的1 月1
日至12 月31
预算编制期指预算实编制的间。公司在每年----月(定)开始着手
编制下一预算年度的年度预算。
第四章 预算的执行、控制和分析
第十九条 司年月度批准
性,各责任中心必须按照预算方案的要求,组织实施,以确预算目
标的实现。
第二十条 预算的执行部门
1、 各责任中心是预算的执行机构
2、 预算执行的直接责任人
(1) 主管具体业务和部门的公司副总经理对其负责的责任中心的预
算执行负有主要责任;
(2) 各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。
第二十一条预算的执行控制体
1、 责任中心负责人:各责任中心的负责人据本责任中心的预算目标,负
责本责任中心具体业务活动的领导和监督按照算目标控制资
本的支出,完成指定的工作目标;
2、 公司职能部门:依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施程控制
预算执行部门在预算目标框架下运营;
3、 集团公司总经理:总经理对各责任中心的预算行为进行审批控制。
第二十二条预算资控制
1、 预算内资控制:
(1) 预算内支出不同的审批权限由公司各责任中心负责人、集
团公司总经理审批;
2要使用资的预算责任中心,按照的年度预算编制月度预
算,提金支出申请表》,并相关文件同或
权审批权限审批财务部审核;
3预算责任中心,按照审批同意的月度预算金支出申请表》
编制“周用款计划,公司财务部据资周转情况和资金需
求情况以及金支出申请表》“周用款计划办理拨付手续
(4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度,各预算责任中心建立预算执
台帐,每与财务部核对;
5于不可预支出,各责任中心据业务的实际需要,提
使用申请,经主管副总经理审批,总经理提交申请。总经理
定是否需要动用预算预备费,并综合平衡各个申请,决定预算
预备费的实使用。总经理应预备费的实使用情况通知财务
部。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理,预备费使用的
考核与预算内费用的考核相
2、 预算控制:
(1) 预算金申请由责任中心填写申请该申请包括使用
目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内
经理对各责任中心的预算行为进行审批控制;
(2) 预算的实使用应在其影响期及期的预算中作
清晰的标,预算的使用由财务部统一管理,预算
使用的考核按照申请中明确的使用目标单进行。
第二十三条预算执行信息反馈表单:由各级责任部门定期制、并逐级汇总
的一系列表单,用统地报告责任中心及整公司预算执行的
进度和结果。
第二十四条预算反馈报告
预算执行情况报告采用式:预算执行分析报告和专题反馈报告
预算执行分析报告是定期编制的报告,用统地报告责任中
心的预算执行的进度和结果。
题报告是对重大预算差异的调研报告定期编制。
第二十五条算会地收算执,以
掌握预算执行的进程。预算执行差异过,相关责任部门要上题反馈
报告
第二十六条总经理办公会预算会议
1、 预算会议据财务部报请的审议内,定期、定期召开会议;
2、 预算会议由公司总经理确定会议议程,集并主
3、 预算会议应由四分三以上的成员出席方可行;
4、 预算会议做的决议,必须经全体成员三分二以上通过方为有效
总经理具有一票否决权。
第二十七条预算管理的会制度
公司通过预算管理的会制度保证预算与考核的衔接
1、 预算管理的会分月度/季/年度会,目的是对一月/季/年各部门
的预算目标完成情况进行分析、评价、考核,及发现和解决经营中的
问题,确,明确下工作重点,确预算的完成,
者必时修算,环境变化对完超额完成预算
标的各部门,由公司据有关规定对部门及其负责人给予表彰奖励
对完成年度预算指标的公司各部门,门及其主
要负责人给予相应的处罚究其经济责任。
2、 预算管理的会细则:
(1) 会议准备:财务部在每月/季/初填制上一月/季/年预算完成情
,在对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并
找出主要问题;各部门提----本部门预算完成情况差异
分析和解决问题拟用的施;
(2) 会人员:预算会议成员、各部门有关人员情况参加
(3) 召开时间:月度/季会在每月----,年度会在----
月;
(4) 会议议程:
1) 责任中心负责人汇上月/季/年部门工作完成情况;
2) 各副总经理总结主管工作预算执行情况及在的主要问题
3) 财务部经理介绍上月/季/年公司总体预算执行情况,主要
预算差异及其原因;
4) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、
核,揭示存在的问题,明确进目标;
5) 讨论各部门草施,通过或令修改
6) 总经理宣布闭会。
(5) 会事项:
1) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项,落实责
任部门;
2) 财务部负责督落实会议决议;
3) 财务部跟踪以上事项的完成情况,及与有关部门沟通
总经理汇
4) 人资源部统计、记录考核结果。
第二十八条预算差异分析
1、 预算差异分析
在预算执行程中,财务部及各责任中心要对差异进行分析,发现问题
找出原因,并提出改施,对整经营活动加强控制。
2、 负责分析差异的责任部门
(1) 预算会议
1) 审批财务部提交的重大差异分析报告
2) 确定导致差异的原因,并提出处意见
(2) 财务部
1) 分析预算执行情况,汇总各部门提差异分析报告,并以综合分
析,具公司总的预算差异分析报告,并上预算会议;
2致差异的原因;
3) 确应对差异负责的责任部门,提出处意见,并上预算会议;
4) 有关责任部门提供差异用的数据,协调差异分析工作。
(3) 各责任中心
1) 记录本部门预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生的原因,
出改议;
2) 具预算差异分析报告,上公司财务部;
3) 落实由本部门负责的施。
3、 预算差异分析程序
(1) 预算执行程中,各责任中心要及时检查追踪预算的执行情况,
成预算分析报告每月----日前将上月预算分析报告交财务
部及主管副总;
(2) 财务部据自记录与各部门的预算分析报告进行核对,纠正
偏差,分析差异产生的原因,落实责任部门,差异
施以及有利差异今后进行巩固推广议,并提出处
议,每月----日前成每月总的预算分析报告初步
算考核意见
(3) 每月----日前预算月度会,对一月各部门的预算目标完
成情况进行分析、评价、考核,式的公司预算分析报告
算考核意见,交预算会议审批,为预算的执行进行动控制提
依据;
(4) 每月----日前,财务部据审批的公司预算分析报告,组织相
关责任部门落实各项差异施,以及有利差异今后
巩固推广施,每月预算考核意见提交人资源部,由
资源部据公司绩效考核管理制度及相关制度规定,对
相关责任部门、责任人进行考核。
4、 预算差异分析内
(1) 各责任中心预算差异分析内
1) 预算的执行进度与结果的计数据与预算指标
比较找出本责任部门在的差异列示产生差异的项目本
期预算本期实生额本期差异额计预算
生额差异额
2) 差异额进行分析:产生不差异的原因、责任属、
施以及成有利差异的原因今后进行巩固推广
议。
(2) 财务部预算差异分析内
1) 分析汇总各责任中心预算分析报告找出公司在的
差异列示产生差异的项目本期预算、本期实生额
本期差异额差异计预算计实生额
异额差异
2) 在各责任中心的配合下,对差异进行全细、
的分析,以确定差异的原因。差异的原因有
种,如:
A. 现行的有关管理制度,业务程规定作规定合理
过于复杂难以使用;
B. 管理人员和员工的工作遵守有关的规定;
C. 公司环境因素导(预算编制,预算编
所假设环境因素发了重大的变化);
3) 确定差异的责任属、施,以及成有利
差异的原因,今后进行巩固推广议;
4) 提对预算执行差异的相关责任部门的意见
第二十九条预算的冲突与
1、 执行预算,各责任中心间发利益冲突,各责任中心间协调
,应有关事项经财务部协调,协调由其上预算会议裁;
2、 预算会议作裁决议通过财务部下达预算裁决议”给相关
部门;
3、 裁决议一经成,各部门须无执行。
第五章 预算的调整
第三十条 预算调整原则
1、 公司预算的调整权属公司总经理办公会预算会议;
2、 预算调整因素:预算执行中发情况,可以调整预算:
(1) 调整公司发展战略,公司经营计划;
(2) 市场势发重大变化要调整相应预算;
(3) 国家相关策发重大变化
(4) 生产经营条重大变化
(5) 的作用;
6) 预算会议为应调整的其事项。
第三十一条由上而下的预算调整
1、 一项几项因素向着有利方向变化,而具备中期的定趋势,
总经理办公会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整,并下达预
调整方案。预算调整方案中必须包括:
(1) 公司经营目标调整的原因;
(2) 调整的预算
2、 由上而下的预算调整的程序
(1) 总经理办公会提公司经营目标的调整方案,经协达成最
预算调整方案,由预算会议下达公司财务部;
(2) 财务部组织对公司年度及期预算进行调整,调整的预算,
预算会议审批;
(3) 预算会议对调整的预算批准,由财务部下达各部门执行,同时
存留预算调整方案。
第三十二条由下而上的预算调整
1、 一项几项因素向着势方向变化影响预算的执行,应首先挖
与预算目标相关的因素采取
弥补的情况下,能提预算调整申请。预算调整申请必须包括:
(1) 导致无法实现预算的原因;
(2) 经采取的其弥补施和效果;
(3) 与项预算调整相关的业绩调整;
(4) 调整的预算。
2、 由下而上的预算调整的程序
(1) 情况要调整预算,由相应的责任中心填写预算调
申请表,提交预算调整分析报告明调整内及原因,并
相关文件(如市场格变动情况明、相关变化情况明、
前后的经营计划、公司下达追加缩减)任务、项目可行
等),交公司主管副总经理审批;
(2) 主管副总经理签字同意的预算调整申请表上交公司财务部;
(3) 财务部对预算调整申请表及相关报告进行审,在预算调整申请
签署意见,并将同意的预算调整申请表及相关报告,上
预算会议;
(4) 预算会议对调整申请进行审批,并下达财务部;
(5) 财务部留存预算调整申请表,并据审批意见,编写“预算调整
通知,以及调整的预算方案下达相关责任中心。
第六章 附则
第三十三条制度经理议审
经理批准实施。
第三十四条 本制度由财务部负责解明。
摘要:

XXXX股份有限公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效地组织和协调集团公司的各种经营管理活动,使集团公司以及所属各分子公司对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核,完成既定的经营目标,特制定本制度。第二条本制度所称集团公司是XXXX股份有限公司,分子公司是指各分公司和全资子公司。第三条集团公司实施预算管理的目的1、协调集团公司各部门、各分子公司的工作;2、明确各单位的奋斗目标;3、控制各经营单位的经济活动;4、考核各部门的工作成绩。第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制1、公司的预算目标统一规划、逐级分解;2、经下达的预算指标由集团公司各部门及分子公司负责落实;3、由集团公司统一对预...

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