简单过一遍，记忆了解下44个子过程口语化

2025-04-15 0 0 72.5KB 11 页 10玖币

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计划过程的计划模板：

作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划，好的计划是成功实施的基

础,有些人认为做项目的**计划花费了太多的时间，不如把它们用于执行工作，项目的会更

快更好的完成，我认为谤是一个错误的想法，通过省略**计划制定，虽然能短暂时间内节

省一定的时间，但在长期来看，常常会因为缺少管理计划指导而使得**以致无法完成项目

因此在项目中，我非常重视**计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司的组织过

程资产，找出制定**管理计划的模板，再结合以往项目经验，制定出一份初步的计划，然

后如今项目团队成员讨论，对计划进行了修改和完善，在全体成员的参与下，最终完成了

一份科学的**管理计划，用于指导项目、、、、、、

整体管理

1、项目章程：自从我们公司中标本项目以后，签定了合同，项目的领导和甲方领导还有

相关干系人一起组织项目会议，以据项目合同，项目工作说明书和一些组织过程资产，

经过专家们讨论和项目管理信息系统等方法，由甲方领导在会议上发布了项目章程，

明确了项目的背景，目标，商业需求，相关干系人的需求和期望以及对项目的影响，

定义了概要的里程碑计划，还讨论了项目的概要预算等内容，并授权我为项目经理，

以便我可以使用组织资源来执行项目。

2、制定初步的项目范围说明书：在项目初期由于是刚开始，我组织了业主方和公司领导，

项目组成员，以据项目章程和项目发起人提供的信息进一步细化了项目的特点，边界，

范围，交付相关产品和以及验收标准等，根据工作说明书和一些组织过程资产，经过

专家们的讨论后，形成了初步的范围说明书，在此范围说明书中，我们更进一步明确

了项目和范围的目标，了解了项目产品和服务的特点，产品的验收标准，项目的边界，

并对项目执行的过程中的约束条件，以及可能出现的问题进行了描述，对项目的成本

预算，进度，风险等多方面进行了讨论研究，为以后项目的执行指明了方向。不是所有

的项目目标在前期都是很明确的，客户的需求一般在开始的时候，都是比较模糊的，

这样就需要我们在项目的执行过程中进一步细化，再进一步和客户进行确认。我作为项

目经理，在项目实施开始时，一定要知道项目的总目标，这是项目执行成功的前提，

是项目的一个导航器，然后通过对项目目标的分解，可以得到具体可实现，可控的目

标体系，为以后工作的范围划分提供基准。

3、编制项目管理计划：制订项目管理计划过程包括定义，准备，集成和协调所有项目子

计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。一般的内容主要包括了项目的背景，客户

名称及项目的商业目标，还有一些需要注意的联系人，还要知道项目的总体技术解决

方案，最终目标和阶段性目标等，在明白了项目总体目标和阶段性目标后，我着手准

备组建我的项目团队进行项目计划的编制，主要的团队成员有项目组主要成员及各干

系人，一起收集项目的所有信息，比如工具，开发环境，数据库环境等。然后我依据模

板先编写了一个概要的计划，并编写了如范围管理计划，质量管理计划和进度管理计

划等分计划，并把上述分计划也纳入了项目计划中，和干系人一起讨论研究，逐步精

细了项目计划，最后通过了评审，成为了项目的基准计划。

4、指导和管理项目的执行：指导和管理项目的执行就是需要我和我的项目团队一起来执

行项目以实现项目范围说明书中的项目目标。在此阶段就是我和我的项目团队实施项目

的阶段，在这个阶段可以分为很多个阶段，我规定在每个阶段都按照计划－执行－检

查－纠正来执行，确保到达下一个阶段的产品是合格的，这样不仅能提高效率，也可

以把问题解决在最初阶段，可以有效的降低成本。例如在需求阶段的时候，计划什么时

候开始进行需求的采集挖掘，由什么人来执行；当这个计划准备好后，就由计划中的

人员来开始执行，当收集到需求后，通过多次的评审和需求跟踪确认，把和客户需求

有差异的地方修正过来，最后和业主方及相关干系人一起进行了评审，形成了需求基

线。在实施项目的过程中不可能一成不变，当干系人提出变更的时候，就需要管理变更，

我主要是通过变更流程和配置管理两个方面来管理项目的变更；变更流程可以让所有

的变更流程化，正规化，避免了乱变更，随意变更，配置管理可以帮助我解决和管理

变更后的版本问题，因为变更后的不一定比变更前的好，有了配置管理后，可以追溯

到任何以前的版本，为项目的成功提供了有力的保障。

5、监督和控制项目的执行：监督和控制项目的执行就是对项目的启动，规划，执行和收

尾进行监督和控制的过程。在项目的任何阶段，不光要做的好做的快，也要做的正确；

那么就必须对项目的执行过程进行监督和控制，在此过程中，我需要非常清楚的了解

项目的整个情况，一般我会每周进行一次项目绩效例会，让各项目团队成员汇报一下

项目的绩效情况，一般包括项目的进度情况，执行情况，开始执行工作什么时候能完

成，完成百分比，出现的问题，难点，还有什么工作没有开始执行，需要得到什么样

的支持，并根据项目的绩效和项目计划的比较，分析项目出现的偏差，并预测项目未

来发展的方向，在这个过程中可能会需要实施纠正，那么我会推荐一些缺陷的修复措

施及建议。

6、整体变更控制：整体变更控制就是在整个项目执行的过程中对变更的请求，批准，实

施进行一系列的管理。项目的执行，变更是不可避免的，需求的变更，范围的变更，外

部环境的影响都可能引起项目的变更。变更不可能随意变更，需要有一个规范的审批流

程，这样不仅可以减少不必要的变更，也可以保证变更是经过审批，流程上不乱。我在

项目执行的过程中强行规定，不管是任何变更，必须走变更流程，可以是口头的，也

可以是书面的，如果是口头提出的变更，最后一定要书面提交变更申请，并存档。当变

更发生时，我会先审批一下变更的原因，必要性，影响，如果认为变更是有必要的，

会把变更申请提交给CCB 进行审批，CCB 通过了审批的话，就会正常的执行变更，当

变更完成后，一定也要验证一下变更的完成情况，验证变更结果是否达到了变更目的。

所有的变更会和配置管理系统配合使用，保证所有的变更都被录到配置管理系统。

7、项目收尾：项目收尾是对项目管理计划中收尾部分的执行，一般包括管理收尾和合同

收尾。这个过程中我们要正式关闭整个项目，把所有项目资料及交付物一起移交给业主，

在此过程中，我要确认项目已经满足了客户的要求，确认项目的完成标准是符合整个

项目退出标准的，并把项目的相关产品移交给业主，并组织项目团队一起对项目的成

功失败做一个总结，收集经验教训，并把项目的文档信息归档，为以后的项目执行提

供材料。在完成管理收尾的同时，也要进行合同收尾，关闭一切和项目有关的合同，采

购协议，服务协议等。

范围管理：

1、制定范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义，

确认，控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。在执行项目实施的开始，我需要编

制一个项目范围管理计划，这是在后续工作中的指导，它可以是一个粗略的，也可以

是一个详细的，可以作为项目管理计划的补充；一个好的范围管理计划才能保证顺利

执行项目的范围管理，当然一个好的范围管理计划必须要有一个合理的，有效的输入，

在本次计划编制过程中我主要依据项目章程，初步范围管理说明书，根据模板编写本

计划，我主要对如何进行范围定义进行说明，由于项目比较大，在选择如何创建工作

分解结构的时候，我选择了适合大项目用的列表型进行分解工作结构；还说明可以通

过检测，测试检验等活动来进行范围确认，另外也对如何进行范围确认作了说明，当

范围发生变更的时候，先分析一下引起范围变更的因素，并确保所有的变更请求得到

了业主的确认；最后通过评审，作为以后进行范围管理的基础。

2、范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。定义一个详细

的范围说明书对项目的成功是至关重要的；在做范围定义的时候，我把项目干系人的

项目目标通过产品分析的方法转换成可以交付的项目成果；例如把实现违章抓拍的项

目目标，通过产品分解成抓拍摄像机，车牌识别系统，车牌跟踪算法等几个模块，明

确各模块之间如何进行交互，以及如何实现目标。通过对项目中各个目标的分析，得到

整个项目的产品目标，最后得到一个详细的范围说明书，在详细的范围说明书中详细

的描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，主要包括了比如项目范

围，项目目标，项目的需求，项目的边界，项目产品可接受的标准等。通过详细的范围

说明书，让我们项目组和所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共识。

3、创建工作分解结构（WBS）：是将项目的主要可交付物分解成更小更易管理的单元。在

进行项目管理的时候，如果管理粒度太大，容易造成各种偏差。所以需要把项目的交付

成果进行分解。越往最底层次项目的工作就越详细，这样对我管理项目的好处是显而易

见的。一般常的分解结构有两种，一种是列表型一种是树型，列表型直观性较差，比较

适合大型项目，树型层次清晰，非常直观，但是修改起来不是很方面，所以在本项目

中我选择了列表型。在分解的过程中首先识别项目中的所有工作，然后根据项目的大小

程序选择了列表型的结构方式对项目进行分解，再对分解的工作单元进行编号，最后

检查一下，确保分解的足够详细，但是也不能太详细，一般遵循 8/80 原则，另外在分

解的工作单元中要包括项目管理工作和分包出去的工作。完成工作分解结构后，就和项

目管理计划，WBS 及WBS 字典一起构成了范围基线。

4、范围确认：范围确认是项目干系人（这里主要是发起人，客户）正式接受已经完成的

项目范围的过程。在项目执行过程中，当完成一个项目范围的时候，需要进行下一阶段

的时候，在这之前我都会组织项目干系人进行范围确认；例如：在本项目中，研发团

队完成了牌照识别中的军牌识别功能，并通过测试部门的测试，功能和识别率都达到

了要求，需要进行下一阶段的开发，当完成测试，测试报告整理完成的时候，我和项

目的主要干系人进行了沟通，并决定进行一次范围确认；我准备了项目的范围说明书

和WBS，项目管理计划和通过测试的成果物，项目干系人主要是通过检查的方式进行

了范围确认，我的团队在确认过程中对牌照识别中的军牌识别功能进行了回归测试，

来确认软件实现了干系人的期望。在进行范围确认的时候可能会有两种结果，一种是干

系人接受了成果物，项目继续进行下一阶段的工作；另一种就是项目成果没有满足干

系人的要求，进入变更阶段，再次进行修改以满足项目干系人的要求。完成范围确认后，

我对 WBS 和WBS 字典进行了更新。

5、范围控制：范围的控制主要就是对范围的变更进行控制。项目范围的变化在项目实施过

程中经常发生，因此对项目范围变更的管理和控制是项目管理工作的重中之重，一个

没有经过变更控制的范围变更就会造成范围蔓延。引起范围变更的因素有很多，例如：

项目的外部环境发生变化，原来的范围计划编制的不够周密，不够详细，也有可能是

客户对项目，项目产品或者服务的要求发生了变化，上述原因都会引起范围的变更，

如果不加以管理的话，就会引起进度，成本等一系列的变更，很有可能会造成项目的

失败。所以我在项目管理的过程中，很注重对范围的变更控制，在项目的执行之初我就

规定了非常详细的变更流程，当有范围变更时，我会先确认范围变更是不是已经发生，

并对引起范围变更的因素加以影响，最主要的是要让范围的变更得到干系人的一致认

可，这时才对变更进行管理。我在范围变更的控制过程中，尽量早发现，早处理，一定

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计划过程的计划模板：作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划，好的计划是成功实施的基础,有些人认为做项目的**计划花费了太多的时间，不如把它们用于执行工作，项目的会更快更好的完成，我认为谤是一个错误的想法，通过省略**计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但在长期来看，常常会因为缺少管理计划指导而使得**以致无法完成项目因此在项目中，我非常重视**计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司的组织过程资产，找出制定**管理计划的模板，再结合以往项目经验，制定出一份初步的计划，然后如今项目团队成员讨论，对计划进行了修改和完善，在全体成员的参与下，最终完成了一份科学的**管理计划...

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