华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)

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向华为学习：任职资格与员工能力发展
问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问题）
1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔
命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例）
2、HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的
HR ？
3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？
4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段
是什么？
5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？
6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；
7、HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、
薪酬、职位等各个模块的全面打通？
8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决
思路是什么？
9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？
10 、HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？
发生问题的根本原因：“道”和“术”
道：
1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是
埋头做事不抬头看路；
2、HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应
该死亡）
3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；
4、HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合；
术：
1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；
课程目的
• 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；
• 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀
的HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破；
• 思考和实践，达成知行合一。
欢迎各种的观点，但现在请暂时清零 :
RESET
任职资格不是什么，是什么
任职资格不是什么，是什么
•任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任
职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；
•任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；
•任职资格管理是能力管理；
•职能工资制基于任职资格管理；
•职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
摘要：

向华为学习：任职资格与员工能力发展问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、...

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