华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)

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向华为学习：任职资格与员工能力发展

问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问题）

1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔

命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例）

2、HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的

HR ？

3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？

4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段

是什么？

5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？

6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；

7、HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、

薪酬、职位等各个模块的全面打通？

8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决

思路是什么？

9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？

10 、HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？

发生问题的根本原因：“道”和“术”

道：

1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是

埋头做事不抬头看路；

2、HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应

该死亡）

3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；

4、HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合；

术：

1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；

课程目的

• 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；

• 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀

的HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破；

• 思考和实践，达成知行合一。

欢迎各种的观点，但现在请暂时清零 :

RESET

任职资格不是什么，是什么

•任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任

职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；

•任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；

•任职资格管理是能力管理；

•职能工资制基于任职资格管理；

•职业化体系的实现途径通过任职资格管理；

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摘要：

向华为学习：任职资格与员工能力发展问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、...

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