2.8服务组排班手册

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服务组排班手册

1.简介：

服务员班表是管理门市最有效的工具，而训练与其关系更是密不可

分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是

工具，也是你控制门市人事成本的不二法门。在每一份班表公布前，务必

检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之门市营运管理，呈现

最佳之Q.S.C.水平。

注：服务员班表会影响到门市营运管理的每一方面。

※值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。

2．服务组排班目标

1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加门市营业额。

2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力(含楼面及门市其他活动或

计划)。

3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。

4、提供门市执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、

L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让门市的时间管理

做的更好。

5、效的管理工时(其为门市第二大成本)达成创造利润的目标。

3．服务组排班的基本要素

1、人员分析及招募计划

(1) 依服务组人员需求分析表(如表一)每月20号完成服务组人员招募计划

表(如表二)需经门市经理之审核。

(2) 按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募(如表三、四)。

2、非生产小时

(1) 定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大

厅除外，另包括计时组长、接待员、维护员)

(2) 非生产小时之需求是来自于门市之实际需求而定，依门市营运年数、

门市面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。

(3) 更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产力的高低将

影响非生产小时的多寡。

(4) 其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。

(5) 非生产小时包括下列各项：

A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不

同。

B、清洁维护 — 按门市之清洁计划表上所需之工时而定。

C、开店 — 装机，工作站准备，补货。

D、打烊 — 含滤油及(Pre-close)打烊前准备。

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E、进货 — 含接货管理及先进先出。

F、训练 —

a、依训练需求决定之训练小时及工作站。

b、含新人及交叉式训练之工时。

c、应包括工作站简介，离开楼面之训练，包括训练者及被训练者

之工时。

d、在楼面上或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。

e、尚包括第一及第二次职前简介。

G 接待员 — 按管理组班表。

H 计时组长 — 按管理组班表。

I、美工 — 按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。

J、会议 — 训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作

检讨、绩效考核。

K、其他 — 维护员、警卫、门市促销活动，训练课程或经门市经理指定

之特殊工作事项。

(6) 每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。(如表五)

A、排班经理必须先协调门市其他各组负责人，寻求工时数及安排时段等

计划。

B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经门市经理核准。

C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原

因，寻求解决，并提报门市经理。

D、门市内需保存最近8周之非生产小时预估控制表。

3、生产小时

(1) 定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时

数。

(2) 依门市营业额之不同而定。

(3) 营业额生产小时对照表之运用及注意事项。(如表六)

A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生

产小时。

B、各门市可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时(另

有得来速车道之门市，必须另行于得来速中加入工时)。

C、门市之生产力Q.S.C.等级由门市经理及分公司经理决定。

D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决

定。

E、每月30日前由门市经理核准(所有门市管理组应熟悉此表)。

4、服务员训练追踪本

(1) 分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。

(2) 应包括可排班时间、编号、报到时间。

(3) 有关各人生产力之资料—训练追踪卡。

(4) 当服务员通过S.O.C.并在训练追踪本记录。

(5) 排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填

入班表下方(时数之分配则由排班经理决定)。

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(6) 本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。

5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通之方法如下：

(1) 可排班时间之沟通。

(2) 出缺勤状况之沟通。

(3) 就有关非生产小时方面必须与其他各组负责人协调。

(4) 就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。

(5) 对离职人员之原因进行沟通，并记录分析(如表七)。

(6) 对服务员之工时需求进行沟通。

(7) 代班及请假等事项的沟通。

(8) 就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决问

题。

(9) 最重要的，不要忘了您的老板—门市经理沟通。

(10) 另沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字

条等方式进行

4．服务组排班步骤

1、准备 — 排班前需先准备或完成下列项目

(1) 下周之管理组班表。

(2) 服务员留言本。

(3) 计划保养月历。

(4) 营业额生产小时对照表。

(5) 非生产小时预估控制表。

(6) 空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。

(7) 上月及当月之日读表记录。

2、小时，天，周，营业额预估

(1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值若前三周之当

天各小时营业额差异在2000.00元内则求取平均值为下周之预估小时营业

额。

若其中有一周与其他二周之变化差异超过2000.00元，则考虑气候、假

期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。

(2) 若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一

周为基准，按其趋势比例做预估。

(3) 将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。

(4) 运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元

则求取平均值为下周当天之营业额。

(5) 若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近

这一周为基准，按其趋势比率做预估。

(6) 将一周之每日营业额加总起来即为该周之营业额预估并与门市经理或

副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理

或副理讨论之后，再做决定。

(7) 预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及

经验来完成。

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服务组排班手册1.简介：服务员班表是管理门市最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制门市人事成本的不二法门。在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之门市营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。注：服务员班表会影响到门市营运管理的每一方面。※值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。2．服务组排班目标1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加门市营业额。2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力(含楼面及门市其他活动或计划)。3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。4、...

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